關于創(chuàng)新，有一個廣泛存在的錯誤看法，那就是以為越是領先的國家和公司越應該搞創(chuàng)新。讓領先者去領導時代潮流，而落后者則應該把注意力放在向別人學習上。
如果中國只想當個二流國家，那么這種思想就是正確的。反過來說，如果中國有志成為一流國家，那么這種思想就是完全錯誤的。
以下是三個真實的歷史事件，我們來看看到底誰應該領導時代潮流。
1
第一個故事是關于日本汽車的。
說到美國最牛的公司，人們可能會認為是蘋果和Google（谷歌公司），而在20世紀40年代，通用汽車（General Motors，以下簡稱為GM）絕對是個最高調的領先公司。1943年的GM是如此之牛，以至于他們覺得有必要請人來公司專門研究一下為什么這么牛。
被請來的是當時管理界的傳奇人物彼得·德魯克（Peter Drucker）。他的任務只有一個，那就是發(fā)現(xiàn)GM成功的秘密。事實證明，他的發(fā)現(xiàn)影響了工業(yè)界好幾十年。
一般人研究一個企業(yè)，總是從這個企業(yè)的外部入手，比如市場營銷戰(zhàn)略。德魯克則專注于企業(yè)的內部。他的工作方法是一個一個地找GM的管理人員談話。他有一個特別的天賦，那就是能夠用一種特別有禮貌和友好的方法跟你說話，讓你感覺如沐春風，自在地回答他那些特別深入的問題。德魯克的另一個與眾不同之處在于他關注公司的管理——當時的人們，并不認為管理有什么值得研究的，認為所謂管理無非是讓別人干什么別人就去干什么。
德魯克在GM泡了整整18個月。他耐心細致地分析了大量的人員和數(shù)據(jù)，完全了解了公司的方方面面。調研結束的時候居然出現(xiàn)了這樣的效果：德魯克對GM的了解甚至超過了部分高層管理人員，他跟公司上上下下的人關系都極好，以至于GM非常認真地希望他能留下?lián)喂疽殹?/strong>但德魯克最大的收獲當然是GM成功的秘密，他把結果寫成了一本書，《公司的概念》（Concept of the Corporation）。
在這本書里，德魯克認為GM成功的關鍵是分權。跟當時其他公司不同，GM的部門經理有很大的決定權，而最高層則很大程度上是扮演一個催化劑和協(xié)調的角色。也就是說，GM更像是一個松散的聯(lián)邦，而不是一個中央集權體制。GM為了確保部門經理們決策的獨立性，甚至給予他們否決權，并確保每個部門經理都很富有，這樣他們做決策的時候就不會為了漲工資去取悅高層！
德魯克認為這是最先進的公司管理方法，并建議GM實行改革，在這個方向上進一步分權，甚至覺得應該把權力分給客戶！然而戲劇性的事情發(fā)生了：GM被激怒了。GM說我們是最好的公司，我們的經驗被證明是正確的，我們憑什么還改革？
德魯克的思想在美國沒有得到接受，于是他不得不跑到日本去。他把這一套分權思想教給了日本人。
日本勇敢地接受這種新思想。日本汽車企業(yè)把分權思想用到了生產線。
1980年，美國和日本汽車的生產線管理方式完全不同。美國是傳統(tǒng)的集權式管理，而日本，盡管在很多人的印象中應該更適合集權，卻采用了一系列的分權管理辦法。各個生產線有相當大的獨立性，生產線工人被鼓勵向公司提出各種建議，很多這些來自第一線的改進方案最后都被采納了。相比于獨立而民主的豐田車廠，美國本土的汽車廠反而更像是“軍國主義”。
日本汽車公司迅速崛起。最有意思的是，有些美國車廠的生產質量不過關，被日本公司收購之后，還是這個廠，還用以前的工人，僅僅是采納了日本人的管理方法，這個廠就活了！于是美國公司反過來跟日本學。
分權管理方式是誰的創(chuàng)新？你可以說思想是美國人德魯克從通用提煉出來的，但僅僅有思想不叫創(chuàng)新，敢于用這個思想才叫創(chuàng)新。最后的局面不是日本學美國，而是美國學日本。
2
在講第二個故事之前我們先來談談什么是“創(chuàng)新”。如果從廣義上講，現(xiàn)在所有的公司都是“創(chuàng)新型”公司。每一個好萊塢新電影都是“新”電影，微軟的每一款新軟件都是“新”軟件，暴雪的每一款新游戲都是“新”游戲。從這個角度說，“創(chuàng)新”其實是一種日常的生活方式。
但本文所說的創(chuàng)新不是這種創(chuàng)新。我們要說的是那種改變游戲規(guī)則，改變商業(yè)模式，“根本性”的創(chuàng)新。這種創(chuàng)新往往具有歷史意義，你一旦成功，會有很多后來者向你學習。你不是創(chuàng)新圖存，而是引領風氣之先。這樣的創(chuàng)新最大的特點，不是“開放的頭腦”之類的優(yōu)秀品質，而是風險！
我們的第二個故事與第一個故事驚人地相似。
左右我們今天生活的一個重要革命，是發(fā)生在1950年到1990年期間的日用商品質量革命。正是因為這場席卷世界的質量運動，我們才能夠用相當?shù)土某杀?，海量地生產高質量的產品。
質量革命的思想是誰最先發(fā)現(xiàn)的？美國人。質量革命潮流是誰引領的？日本人。
約瑟夫·朱蘭（Joseph Moses Juran）是生于羅馬尼亞的美國人，他曾經在當時貝爾電報公司的一個廠擔任過工程師。當時的世界還沒有“質量控制”這個說法，人們認為控制質量無非就是對所有環(huán)節(jié)嚴格把關而已。
朱蘭的革命性思想其實不是別的，就是我們今天常說的80/20法則。他認為，質量損失并不是均勻地分布在所有環(huán)節(jié)之中，實際上，絕大多數(shù)質量損失都是由于少數(shù)幾個最常見的錯誤造成的。這種思想得到了統(tǒng)計學家愛德華茲·戴明（W Edwards Deming）的支持。
1951年朱蘭出了一本書，Quality Control Handbook（中文版叫《朱蘭質量手冊》），這本書在今天看來已經是傳世經典。這本書說質量控制的辦法在于把所有導致質量損失的問題排序，造成最多問題的錯誤排在最前面，然后你就會發(fā)現(xiàn)只要你改正其中20％的錯誤，就能解決80％的質量問題。
注意，當時“主流”的質量控制理論是從產品的第一步就開始強調質量，對所有操作過程都嚴格把關。朱蘭和戴明的理論在美國沒有人認同。
但日本人認同。朱蘭和戴明被邀請到日本講學，然后留在了日本。20世紀50年代之前，日本制造業(yè)的名聲可能比“中國山寨“還差，他們的產品被認為是低劣的仿制品。朱蘭和戴明的思想使得日本的產品質量大幅躍進，等到日本的摩托車和復印機開始沖擊美國市場了，美國人才反應過來。
直到1970年甚至1980年以后，朱蘭和戴明的理論才開始全面左右西方的質量標準，直接產生了質量革命。
今天我們談“產品質量”，馬上就想到日本貨。那么，質量思想的創(chuàng)新到底是屬于這兩個美國人還是屬于日本？我認為屬于日本。
當我們坐下來回顧歷史的時候，我們會覺得那些早先的思想家說的理論簡直是常識，那些對他們置若罔聞的美國公司簡直是故步自封。其實不然，真把我們放到當時的位置上去，我們未必會做更好的選擇。甚至真把那些“頭腦開放”的日本人放在當時美國公司的位置上去，他們也未必會作出正確的選擇。
如果你是一個有心的領導者，每時每刻都能接觸到各種號稱可以改變世界，至少可以改變你們公司的“新思想”。這些思想邏輯上都無懈可擊，但實施的過程是有風險的。上面的兩個故事中的新思想都要求對企業(yè)運行方式做一次徹底的改革。企業(yè)不能每年都搞一次這種徹底改革。對于領先的企業(yè)，更沒有必要冒這種風險。諺語說，If it works, don't fix it?。ā?strong>如果這東西沒壞，就別修它！”）
只有落后者，光腳不怕穿鞋的，反而可以冒這個險。冒險至少還有贏的機會，不冒險就輸定了。
這就是為什么本文不說創(chuàng)新是落后者的“權利”，而說，創(chuàng)新是落后者的“特權”。
通過前面兩個故事我們看到，落后者向領先者學習這種模式根本就不是競爭的常態(tài)。我們常說的“后發(fā)優(yōu)勢”，也就是把領先者早就玩明白了的東西拿來玩，其實是只在自己不但落后，而且是特別落后，以至于根本沒有資格跟領先者競爭時才有效。中國早年的“引進外國先進技術”，就是一個適合特別落后者的思路。好在中國并沒有沉浸在這種永遠追趕別人的思維之中。像磁懸浮列車和電動汽車都是發(fā)達國家也不成熟的東西，中國就敢直接上。
后來者創(chuàng)新，后來者引領新潮流，是競爭中的一般規(guī)律。當你發(fā)現(xiàn)鐵路公司已經把鐵道修遍了全國，你要做的不是跟著修鐵道，而是建高速公路，修機場。這個時候，鐵道公司是沒有什么創(chuàng)新需求的，是后來者有創(chuàng)新需求。
3
我們用一個體育比賽的故事來進一步說明這種競爭格局。如果總是落后者創(chuàng)新，那么領先者應該怎么辦呢？
美洲杯帆船賽是一個古老而有趣的比賽。比賽規(guī)則很特別，獲得上屆冠軍的俱樂部自動有一艘船進決賽，而其他各隊比賽爭奪一個向冠軍挑戰(zhàn)的資格。此賽事自從1851年創(chuàng)辦一直到1980年，冠軍都是美國隊的。
帆船比賽特別講究“落后者創(chuàng)新”。1983年美國隊首次衛(wèi)冕失利過程中的一場比賽，給了我們一個有意思的例子。
這場比賽是最后7局4勝決賽的第5場，此前美國隊利伯蒂（Liberty）號以3∶1領先澳大利亞的Australia II號。比賽開始之前人們甚至已經準備好慶祝美國人延續(xù)132年連勝的歷史時刻了。
比賽中還是利伯蒂號領先。澳大利亞人一看繼續(xù)這么下去，冠軍肯定沒有了，必須賭一把。Australia II號變道，換到航線的左側，希望能碰上有利的風向。
這時候利伯蒂號的正確應對策略是什么呢？是跟著變。不管航線左側風向是否真的有利，只要我們兩個的條件能保持一樣，那么最后肯定還是我贏，因為現(xiàn)在我領先。哪怕你的選擇是錯誤的，為了確保勝利我也必須做你同樣的選擇。所以在這種一對一的帆船比賽中不是落后者學習領先者，而是領先者學習落后者。
然而利伯蒂號的船長丹尼斯·科納（Dennis Conner）選擇了留在右側航線！這個看上去很直覺，實則不符合帆船比賽競爭規(guī)律的錯誤使他青史留名：Australia II號賭贏了，利伯蒂號再輸兩場之后，美洲杯冠軍終于易手。
所以，不是落后者要學習領先者，而是領先者要學習落后者。比如你是一家股票走勢預測的公司，你們公司的業(yè)績取決于你預測的準確率的年度排名。十個月過去了，你現(xiàn)在排第一。為了保證年底的時候你還排在第一，這時候你應該采取什么策略？答案是直接抄襲其他人的預測。
回顧市場上那些革命性的商業(yè)模式，大多都不是由最領先的公司最先提出來的。為什么谷歌自己沒有“創(chuàng)新”網絡視頻，反而是收購Youtube？為什么微軟沒有“發(fā)明”臉譜網（Facebook）？特大公司，如IBM者，并不以特別能創(chuàng)新而聞名，他們最大的能力恰恰是把那些已經被別人證明是好東西的技術迅速普及和產業(yè)化。
有人可能會認為既然創(chuàng)新就是承擔風險，中國這么大怎么能說賭就賭呢？我們不談中國可不可以賭，但中國公司可以賭，中國人可以賭?，F(xiàn)在已經到了這么一個階段，中國公司不應該再整天想著學別人，被人調侃C2C（Copy to China），而應該在創(chuàng)新方面冒點險了。
恰恰是因為中國現(xiàn)在還比美國落后，才要讓美國學我們，而不是我們學美國。
早在20世紀五六十年代，鞍山鋼鐵公司就改變了之前模仿蘇聯(lián)“專家治廠”的官僚管理模式，大膽向一線工人放權，充分尊重普通工人的意見，直接導致大量的群眾性技術革新。這套辦法后來被毛澤東稱為“鞍鋼憲法”。今天我們看“鞍鋼憲法”，其與豐田公司的分權管理并無本質區(qū)別。有人甚至認為，日本人其實是學我們的。
學習了豐田經驗的美國人恐怕不會知道鞍鋼憲法。這個創(chuàng)新在中國并未得到堅持。美國還沒來得及學我們，我們就去學美國了。