最近，老板給產(chǎn)品團隊又新增了一個UI設(shè)計和一個測試人員，全職接入產(chǎn)品組，全面配合產(chǎn)品工作，把控產(chǎn)品質(zhì)量，由原來的配合工作，轉(zhuǎn)變?yōu)橛晌抑苯迂?fù)責(zé)帶隊，目的是精簡組織結(jié)構(gòu)，提高產(chǎn)品效率，加快研發(fā)速度，保證在年底配合運營、市場，沖擊今年最后的指標(biāo)。
以前我只負(fù)責(zé)對接技術(shù)，各崗位分工明確，而現(xiàn)在需要對接的不止技術(shù)，還有運營、市場，更有自己部門下的產(chǎn)品、測試、UI。一個月下來，心里感觸頗多，原來一直以單打獨斗（出原型、梳理邏輯、測試用例）為行事基礎(chǔ)，然后自己不斷進步，現(xiàn)在則是要將工作分清，帶領(lǐng)部門不斷進步。
今天呢，我就和大家分享一下帶團隊的心得。
在招聘網(wǎng)站上，幾乎可以發(fā)現(xiàn)，除了一些必要的條件外，在每個細(xì)分的崗位中都會加上比較類似的幾句話：
通過總結(jié)，我們不難發(fā)現(xiàn)，產(chǎn)品經(jīng)理在不同的崗位上，除了專業(yè)的知識，還必須在自我管理、團隊管理和工作管理上有很高的認(rèn)知。
自我管理是一個人內(nèi)在驅(qū)動力，只要能夠意識到，并長期堅持便能上進。專業(yè)知識是可以后天快速學(xué)到的，而我們經(jīng)常說的人人都是產(chǎn)品經(jīng)理，說到底就是這些產(chǎn)品經(jīng)理的本質(zhì)是相同的，而且相通的，不管什么類型的產(chǎn)品經(jīng)理，走到一定程度上，都將回歸到本質(zhì)上去，如果你是這樣一類人，你便能做產(chǎn)品經(jīng)理。
團隊管理，則是需要在日常中不斷積累、磨合，在每次實踐中不斷提升的能力，首先與人的天性有關(guān)，有人天生有領(lǐng)導(dǎo)力，能聚合大眾，但絕大多數(shù)人，都是通過后天，逐步獲取這種能力，從而走上管理崗位。
在產(chǎn)品上想要不斷突破晉升，要么天賦極佳，設(shè)計功能標(biāo)新立異；要么非常幸運，所在產(chǎn)品組一炮走紅，自身水漲船高；最后天資一般，所負(fù)責(zé)的產(chǎn)品一般，另外還有同崗位的競爭，你需要做的就是真心實意為產(chǎn)品付出。
下面請看。
上周五，老板找我談話說，想要成立產(chǎn)品部，這次是真正意義上的產(chǎn)品獨立，而且會當(dāng)眾公布，因為之前都是Boss+運營總監(jiān)把控整個產(chǎn)品。他說：“原本是不打算成立產(chǎn)品部的，而是打算已運營為主，驅(qū)動產(chǎn)品，但后來發(fā)現(xiàn)從產(chǎn)品出發(fā)可以更加實際，這是你帶給我們的結(jié)果；其次，你有8分潛力，卻使出了9分的努力，多出的1分就是成長。所以我希望產(chǎn)品做的更好，以沖擊下個目標(biāo)”。
聽到這里，我覺得也是一定程度上的認(rèn)可吧！但也意味著更多的責(zé)任，因為這一次我又要踏入一個未知的領(lǐng)域，一個需要自己探索的領(lǐng)域。
在沒有來互聯(lián)網(wǎng)做產(chǎn)品前，我也帶過團隊，少的時候有3人，多得時候有10多人，但那個時候是有頭銜沒實權(quán)的那種，更多是以組織人員、協(xié)調(diào)資源為主，日常就是傳遞資料，與相關(guān)人員溝通收集有用信息。
但是到了互聯(lián)網(wǎng)這一塊，這點根本行不通了，因為對于某一種未知情況，所有人都不太清楚怎么處理，這就需要你帶著團隊往前走，需要你確定方向，需要你做每一個決策。與你配合的同事有經(jīng)驗還好，但可能會有沖突；與你配合同事沒有經(jīng)驗，也還好，不過需要更多的時間。真正能和你配合天衣無縫的——沒有，所有的團隊都是慢慢打磨出來的，需要人員不斷的流入和流出，最終才能形成鐵板。
當(dāng)你成為團隊負(fù)責(zé)人的時候，你便要有更多的知識，了解每一個人都應(yīng)該做什么，知道他們的崗位分工。但是多數(shù)情況下，剛上來的負(fù)責(zé)人，貌似還無法一下進入到這種狀態(tài)，但又不能不去安排工作，所以得提前做一些功課，最起碼你得先了解他們都要干嘛，你可以去問一些相關(guān)崗位的同學(xué)，知道哪些是必備的技能，然后對標(biāo)來看，保證他說的你都能聽得懂，你說的他也能明白。
作為產(chǎn)品，你自己肯定知道，在未來一段時間內(nèi)，產(chǎn)品將要做成什么樣子，產(chǎn)品的大方向在哪，這是你心中所想的，也是高層所認(rèn)同的，因此我希望你寫下來，用一種所有人都能理解的方式寫下來，然后將這個規(guī)劃拆截至各個崗位，讓他們知道自己在未來一段時間內(nèi)目標(biāo)是什么，將要做哪些工作。
所有的部門都是一樣，你作為負(fù)責(zé)人每天安排工作后，等相關(guān)成員做完后，需要你的確認(rèn)，然后給出建議修改。這個時候，“同意”或“拒絕”不是一個最好的決策，而是要基于大方向前提下，確認(rèn)每一個背后想法，然后適當(dāng)?shù)臎Q策，如果是方向問題，那么肯定是不行；如果是方向下的認(rèn)知問題，那么還有商量的余地；如果是更好的方案，那么仔細(xì)敲定，個別情況要果斷同意，立刻執(zhí)行。
對于我來說，也是第一次做互聯(lián)網(wǎng)，對于很多崗位的細(xì)分工作，也不是非常清楚，他們具體要做哪些，我也是摸著石頭過河，所以我會在大前提下尊重每一個隊員的工作，然后給出更高的目標(biāo)，最起碼我還知道什么樣的是更好的。因為只有他們的工作嫻熟了，和你配合好了，才能更大程度減輕自己的工作，主攻自己擅長的產(chǎn)品方向。
他們不是機器，也不是工具，而是和你并肩作戰(zhàn)的隊友，所以他們的好要及時給放大出來，讓別人也知道；如果他們表現(xiàn)欠佳，要給與指導(dǎo)，幫助他來提升，所以你用真誠對待他人，他人也會愿意和你配合，對待技術(shù)、運營、市場也是一樣。
不偏不倚 ,是為中庸，產(chǎn)品不作墻頭草，風(fēng)往哪吹，哪邊倒，這也是我希望分享給大家的，我們在現(xiàn)實中，做到公正很難，但不要為了滿足需求而去做功能，對于產(chǎn)品經(jīng)理而言，做一個功能容易，而思考需求背后的才是最難的。
所以對待團隊也是一樣，不光是自己的團隊，還有需要配和的團隊，有點時候你有必要給他解釋清楚一件事情。
比如：
曾經(jīng)在一次改版中，技術(shù)問我，你這樣總是改來改去，就不能一次成型，搞得我這樣很煩。
我說，你說的對，我們確實要做這樣的改版，而且未來還是要改，因為不同時期的業(yè)務(wù)方向是不一樣的，我可以告訴你整體的規(guī)劃，不過我們以目前的實力還難以一次成型，所以需要探索，我只能向你保證，我們這樣改動是符合當(dāng)前的規(guī)劃，是為以后做下基礎(chǔ)，我們要想造一輛汽車，不是從輪子或發(fā)動機造起，而是先造一輛自行車，滿足現(xiàn)階段的用戶。