信息化協(xié)同創(chuàng)新專委會
1、匹配能力模型的目標設(shè)定
很多企業(yè)的領(lǐng)導，尤其是偏業(yè)務(wù)部門的領(lǐng)導，說要搞數(shù)字化轉(zhuǎn)型，便讓HR在市場上高薪招聘一個智能制造總監(jiān)，然后就說干吧。數(shù)字化轉(zhuǎn)型不是一個人兩個人能搞起來的，企業(yè)在確定要搞數(shù)字化轉(zhuǎn)型，在制定數(shù)字化轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略目標的時候，一定不能忘記的事，要進行Capability Study，如果只管目標制定，不對能力進行匹配分析，結(jié)果往往目標可能無法落地。
關(guān)于數(shù)字化轉(zhuǎn)型能力建設(shè)，行業(yè)內(nèi)有一種做法，我個人覺得還是蠻可行的，即在業(yè)務(wù)部門搭建數(shù)字化轉(zhuǎn)型團隊來牽頭企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型整體規(guī)劃，該團隊直接匯報給負責企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的VP。業(yè)務(wù)部門牽頭推動數(shù)字轉(zhuǎn)型，常規(guī)的組織能力規(guī)?？煞譃?類：
2、整體規(guī)劃的重要性
其實智能制造和數(shù)字化轉(zhuǎn)型沒有統(tǒng)一的標準，做的多也不代表你就是智能制造，做的少也不代表你就不是，智能制造和數(shù)字化轉(zhuǎn)型其實就是要解決企業(yè)的痛點，如果通過新一代信息技術(shù)賦能企業(yè)業(yè)務(wù)痛點問題的解決，狹義的來講，你的項目就是智能制造項目，沒有必要去上自己不需要的東西，這里特別強調(diào)一點，沒有必要為了新技術(shù)而新技術(shù)，新技術(shù)一定是伴隨著解決某個具體問題的，如5G，是解決帶寬、延遲還是其他什么現(xiàn)有網(wǎng)絡(luò)面臨的痛點。
整體規(guī)劃其實在做一件事情，即定義清楚在什么時候需要解決什么問題，鎖定的是兩個維度屬性，時間維度和需求維度。那為什么整體規(guī)劃這么重要呢？
3、加強業(yè)務(wù)和IT的深度融合
提到兩化融合，工業(yè)化和信息化的融合，大家都不陌生，站在甲方的視角，真正落實兩化融合，首先最應該做的，在管理模式上要落實業(yè)務(wù)部門和IT部門的融合。
業(yè)務(wù)融合這個概念很多年前就有人提，提這些概念的人希望傳統(tǒng)IT的從業(yè)者，能夠更加主動地、積極地多了解業(yè)務(wù)、多深入業(yè)務(wù)、還有人說業(yè)務(wù)融合的最高目標是IT人要比業(yè)務(wù)更懂業(yè)務(wù)。制造企業(yè)和互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)不同，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，一個211/985計算機專業(yè)畢業(yè)的應屆生，一般3個月到半年時間就可以在team內(nèi)獨立的工作，3年內(nèi)，悟性不錯的人，基本就可以晉升為team leader，獨當一面帶團隊，相比互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，制造業(yè)的流程和體系更為復雜，我身邊認識一些985名校畢業(yè)的研究生，一些工作2年以上，也只能做些點狀的事情。
經(jīng)常會有朋友問，數(shù)字化轉(zhuǎn)型誰牽頭會更合適，我個人不成熟的觀點是，業(yè)務(wù)架構(gòu)（我要什么）由業(yè)務(wù)規(guī)劃團隊牽頭規(guī)劃、技術(shù)架構(gòu)（我怎么實現(xiàn)）由IT團隊牽頭規(guī)劃，基于3點考慮：
業(yè)務(wù)和IT深度融合的過程中，有一點稍微提一下，可能有些企業(yè)在推這種模式中面臨的問題，功勞屬于誰。業(yè)務(wù)和IT的深度融合，要求雙方團隊都要保持開放、包容的心態(tài)，因為這種合作模式和傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)只提需求，IT全權(quán)負責的模式可能有些不同，這種模式前期業(yè)務(wù)主導，后期IT主導，所以關(guān)于誰的功勞更大，其實這個問題本身也不是問題，畢竟IT匯報給IT線，業(yè)務(wù)匯報給業(yè)務(wù)線，本身也不是一條線匯報，IT不必和業(yè)務(wù)計較，業(yè)務(wù)也不必和IT計較，各有各的績效考核管理線。項目做的好，雙方都可以得到褒獎。
4、精選產(chǎn)品供應商組合策略
數(shù)字化轉(zhuǎn)型涉及的業(yè)務(wù)面非常廣，要落實企業(yè)基于一個流的執(zhí)行，很多企業(yè)都實施了幾十個，上百個不同的IT系統(tǒng)。表面上看呢，感覺信息化做的很成功的，但仔細一分析，很多系統(tǒng)都是靠著兄弟們的血汗在人肉運維才可以支撐下去。
一般業(yè)務(wù)在做業(yè)務(wù)架構(gòu)規(guī)劃時，是基于企業(yè)的價值鏈流程來識別業(yè)務(wù)需求，所以作為甲方數(shù)字化轉(zhuǎn)型相關(guān)的規(guī)劃團隊，除了日常要不斷積累業(yè)務(wù)經(jīng)驗，也不要忘記去多走出去，了解和對標行業(yè)內(nèi)標桿企業(yè)和標桿乙方解決方案，有能力去識別、判定和積累，形成符合企業(yè)潛在需求的知識庫，以便在項目真正來臨的時候，不至于盲人摸象，不知所措。
拿汽車行業(yè)來說，有人說選擇大品牌肯定是不會錯的，我都選西門子、我都選SAP，或者我都選達索，仔細研究過的小伙伴們會發(fā)現(xiàn)，其實這些大公司，他們雖然產(chǎn)品鏈很廣，但并不是每一個產(chǎn)品都是你所在的行業(yè)的最佳解決方案，對乙方而言，他們肯定想賣全套解決解決方案，賣點很簡單，同一家產(chǎn)品，容易整合，但知道內(nèi)情的小伙伴也了解，其實很多軟件也是他們買回來后再整合的，整合的力度是否真的好，也是有疑問的。所以，如何選擇供應商組合策略，這個工作乙方一般給不了，只有靠甲方自己，通過時間和實踐不斷去摸索和總結(jié)、提煉，因為即使起一個咨詢項目，偏產(chǎn)品解決方案的供應商他們帶有產(chǎn)品傾向性，那些純咨詢公司往往又偏向頂層戰(zhàn)略、流程規(guī)劃。目前，針對這個情況，若甲方真的不具備能力做規(guī)劃，一種可行的辦法是找行業(yè)內(nèi)口碑不錯的，第三方監(jiān)理機構(gòu)，他們可能更加中立。
圖1：基于全價值鏈供應商組合策略sample
5、細分產(chǎn)品Make / Buy開發(fā)策略
構(gòu)成數(shù)字化轉(zhuǎn)型的系統(tǒng)，主要有兩類，一類是自主開發(fā)Make，一類是采購Buy，在工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)時代，伴隨著開源軟件、敏捷開發(fā)、用戶體驗、透明運營管理、數(shù)據(jù)分析等需求越來越多，Make的需求也變的越來越多，那我們在前期規(guī)劃時，哪些系統(tǒng)適合采購商業(yè)化套件，哪些適合自主獨立開發(fā)呢，才能形成比較完善的開發(fā)迭代模式？
6、變革甲乙雙方合作模式
甲方乙方的合作模式乙方有兩種，固定總價合同fixed price和人天合同T&M，以前很多企業(yè)的信息化項目都比較傾向于選擇fixed price，這個對甲方來說，簡單而且風險低，交付的質(zhì)量和過程管控的壓力都丟給了供應商，fixed price合同不好的地方是什么呢？
數(shù)字化轉(zhuǎn)型時期，一種新的甲乙合作模式可能會更加適應這種快速迭代、靈活和多變性：甲方負責整體規(guī)劃和項目管理，甲方根據(jù)內(nèi)部人力資源缺口，重點是資源能力缺口，定義各種外部資源不同組合的能力模型需求，比方說，方案顧問、實施顧問、開發(fā)顧問、測試顧問等，根據(jù)不同能力需求去乙方挑選不同的人來支持這個項目，能力要求高的可以去原廠商挑，能力要求弱些的可以去原廠商的代理商挑，這樣乙方不在是賣項目的交付，是賣能力和知識的交付，甲方也不是甩手掌柜了，甲方要真正承擔起項目最終交付質(zhì)量的職責和義務(wù)。這種做法可以為企業(yè)節(jié)省很多成本，我之前管理的一個項目群，就是按照這個模式來運作的，少說會公司節(jié)省小幾百萬的投資。
甲方要真正能朝著這個合作模式走，有個必要的條件要滿足：
7、重視上線運營管理策略
偏強業(yè)務(wù)管理類的系統(tǒng)，如PLM、ERP、MES，傳統(tǒng)的桌面運維helpdesk是運維不了的，我們所說的運營，不是只是保證服務(wù)器不宕機，那個是狹義的運維，不是運營，系統(tǒng)運營的概念，首先得了解和熟悉這個系統(tǒng)內(nèi)落地實施的流程，在用戶不清楚或者不懂的情況下，具備培訓和引導的職責，同時對系統(tǒng)運行的數(shù)據(jù)可進行配置、運行狀態(tài)進行分析和提出優(yōu)化改善建議。
一個系統(tǒng)或者項目上線，只是萬里長征邁開了第一步，其實真正的挑戰(zhàn)和困難是運營不是上線。為什么現(xiàn)在很多企業(yè)的信息化項目上了很多，但反饋都是用的不好呢，這有很多原因造成的：
那如何制定合適的運營策略呢？
8、不忘前沿技術(shù)的研究儲備
如果說第1～第7點都是腳踏實地，那第8點算是錦上添花。新技術(shù)的誕生到商業(yè)化的應用，一般都有一個很漫長的時間差。對于傳統(tǒng)制造業(yè)來說，這個時間差可能會更長。有人說，針對新技術(shù)的應用，傳統(tǒng)制造業(yè)要比互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)至少落后5～10年。那作為制造企業(yè)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型團隊，如何做到既保障內(nèi)部穩(wěn)定，又不落后于行業(yè)的先行者們呢？
總結(jié)
數(shù)字化轉(zhuǎn)型是一個復雜的體系化工程，對于甲方來說，要有真正勝任的人來牽頭，整合內(nèi)部資源和外部資源，形成真正的數(shù)字化轉(zhuǎn)型生態(tài)圈或者聯(lián)盟，讓合作更加融合，讓模式更加多元化。數(shù)字化轉(zhuǎn)型不是一朝一夕的事情，要做好打持久戰(zhàn)的準備。作為企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的牽頭人，要能深刻認識到，數(shù)字化轉(zhuǎn)型不是一批項目上線就結(jié)束了，要始終秉持持續(xù)的、精益的運營改善思維和理念，在數(shù)字化轉(zhuǎn)型過程培養(yǎng)人才，在培養(yǎng)人才過程中促成企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型升級。
轉(zhuǎn)載自《智能制造那點事》 作者：Darren