編輯導(dǎo)讀：自從疫情發(fā)生后，企業(yè)服務(wù)的產(chǎn)品發(fā)展一路高歌猛進(jìn)。同時，將企業(yè)服務(wù)作為超越目標(biāo)的SaaS，近些年的發(fā)展勢頭也不容小覷。本文將從五個方面對此進(jìn)行分析，希望對你有幫助。
在過去的一年，繼Salesforce的市值超過了Oracle之后，Zoom的市值也超過了藍(lán)色巨人IBM。這兩件大事，在SaaS發(fā)展史上絕對具有標(biāo)志性的意義。
可以預(yù)想，Salesforce超越Oracle之后，前面就只剩下微軟這一座大山了。雖說Salesforce的市值目前只有約2200億美元，而微軟的市值高達(dá)1.8萬億美元，似乎還差得遠(yuǎn)。不過，這樣比較似乎對于Salesforce不大公平，因為微軟是一個龐大的聯(lián)合艦隊，而Salesforce只是一艘巨輪。
如果把雙方的企業(yè)業(yè)務(wù)拿出來比較，Salesforce的規(guī)模增速應(yīng)該相對更快一些。因為ToB的付費能力和付費數(shù)額，要遠(yuǎn)大于ToC業(yè)務(wù)。
再說Zoom，它似乎更加傳奇。只有一個視頻會議產(chǎn)品，市值卻超過擁有一大堆產(chǎn)品和服務(wù)的IBM。如果這種比法感覺不對稱的話，可以再按相近分類比較，比如說思科，它目前的市值約2000億美元。但要知道，曾經(jīng)撐起互聯(lián)網(wǎng)大半壁江山的思科，已經(jīng)有近四十年歷史了；而Zoom才只有十幾歲。
有人說Zoom有今天的市值是運氣好，也就是借了疫情的光了。咱不能用國內(nèi)的互聯(lián)網(wǎng)思維去看待商業(yè)化市場。確實國內(nèi)的視頻會議和辦公平臺在疫情期間用戶劇增，但客戶卻沒怎么增，算上投入的設(shè)施成本，這個光不借也許更好。
如果沒有疫情，Zoom們可能會發(fā)展得更好。因為畢竟疫情造成了諸如客戶停止?fàn)I運、縮減IT投資、按年付費變成按月訂閱等不利條件。這種形勢下還能實現(xiàn)規(guī)?；咚侔l(fā)展，只能說Zoom們把SaaS的優(yōu)勢發(fā)揮到了極致。
嚴(yán)格來說，雖然SaaS還不能算作是一個行業(yè)；但是它能在一個成熟而龐大的IT行業(yè)中，實現(xiàn)快速滲透，不能不贊嘆SaaS的彎道超車能力。也正是憑借這種能力，SaaS只用了十幾年的時間，就改寫了企業(yè)服務(wù)的市場格局。
在這個過程中，彎道超車是一個關(guān)鍵的策略。
回想中學(xué)時期的速滑訓(xùn)練，現(xiàn)在理解了，為什么教練不斷強(qiáng)調(diào)彎道技術(shù)。在速滑項目上，彎道是超越對手和防止被對手超越的關(guān)鍵時刻。直線加速誰都會，而彎道決定了勝出的速度。
企業(yè)軟件作為SaaS要超越的目標(biāo)，在企服市場上至今還占據(jù)著主要地位。無論是產(chǎn)業(yè)鏈、價值鏈、行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)、體系結(jié)構(gòu)，還是客戶的心理認(rèn)知，都是根深蒂固和難以改變的。SaaS要想在企服市場快速滲透甚至取而代之，談何容易。
SaaS雖有互聯(lián)網(wǎng)和云計算為支撐，但如果仍步傳統(tǒng)軟件的后塵，就很難超越它；所以，SaaS必須采用彎道策略。商業(yè)領(lǐng)域的彎道超車策略，并不是投機(jī)取巧和走捷徑。實際上，SaaS在這件事上，也沒有什么捷徑可走。
我們知道，軟件經(jīng)過數(shù)十年的演進(jìn)，已經(jīng)進(jìn)化得幾乎沒有后來者可滲透的機(jī)會；那么，SaaS又是憑什么能超越企業(yè)軟件呢？
很多人認(rèn)為，SaaS借著互聯(lián)網(wǎng)和云服務(wù)技術(shù)，憑這個趨勢就能超越軟件。但問題是，傳統(tǒng)企業(yè)軟件也可以上云，而且在技術(shù)上并不落后于SaaS。所以，SaaS要找的只能是技術(shù)以外的彎道機(jī)會。
哪些機(jī)會是企服領(lǐng)域的彎道呢？差異就是機(jī)會。只要用SaaS與企業(yè)軟件對比，SaaS的所有特點或優(yōu)勢，都可能是彎道機(jī)會。比如:
如果展開來，上述每個機(jī)會都可以是一個很大的話題。所以，SaaS找到彎道機(jī)會并不難，難的是如何利用和操作這些機(jī)會。
所有成功的SaaS企業(yè)，無不把SaaS這些優(yōu)勢利用和發(fā)揮到最大。既然SaaS的這些特點和優(yōu)勢都是公開的，那么，這種超越為什么在國內(nèi)的企服領(lǐng)域沒有發(fā)生？
這個話題難免又會引出很多老生常談的爭論，諸如國內(nèi)企業(yè)的管理水平、用戶的IT素質(zhì)、付費意愿等等。其實，不單是SaaS，企業(yè)軟件同樣也有這些問題；所以我們不能從這些問題出發(fā)，去尋找解決方法。
國內(nèi)企業(yè)信息服務(wù)領(lǐng)域，SaaS要追趕和超越的目標(biāo)，是處于領(lǐng)導(dǎo)地位的國內(nèi)軟件企業(yè)。如用友和金蝶，它們當(dāng)前市值在1200~1400億人民幣左右，也就是200多億美元。而國內(nèi)SaaS企業(yè)最高市值也就100多億美元，絕大多數(shù)SaaS公司離能上市還有很大差距。
很顯然，SaaS的彎道超車在國內(nèi)沒有發(fā)生，很多SaaS公司跟在軟件公司后面拾遺補缺，看不出有超越的意思。
產(chǎn)生這種現(xiàn)狀的原因很多，但最主要的有兩個。第一個原因是SaaS沿用了軟件定義的目標(biāo)市場，第二個原因是對SaaS產(chǎn)品的誤解。
正是這兩個關(guān)鍵的認(rèn)知偏差，使SaaS企業(yè)錯失了彎道機(jī)會；所以本文只想把這兩件事討論清楚。
我們知道，傳統(tǒng)企業(yè)軟件的出發(fā)點在“管理”，所以企業(yè)軟件也常被稱為管理軟件。企業(yè)軟件優(yōu)劣的標(biāo)準(zhǔn)，并不是用戶對產(chǎn)品的體驗；而是看是否符合招標(biāo)書的要求。也就是說，使用企業(yè)軟件的主要目的，是幫助企業(yè)實現(xiàn)運作規(guī)范與經(jīng)營合規(guī)管理，包括行政管理和業(yè)務(wù)管理。
以管理為出發(fā)點并沒有錯，尤其是在商業(yè)化成熟和工業(yè)化發(fā)達(dá)的國家，軟件對于企業(yè)的規(guī)范價值是巨大的，屬于must-to-have（必須擁有）。所以，由軟件定義的目標(biāo)市場是廣泛存在的。
但是，把這一目標(biāo)市場搬到國內(nèi)，大概率成了nice-to-have（最好也有），因為管理并不是當(dāng)前國內(nèi)企業(yè)用戶的主要訴求。特別是中小企業(yè)，其早期的生存和積累，不是通過管理實現(xiàn)的。
實際上，企服市場對于信息服務(wù)的需求是多樣化的，遠(yuǎn)不止管理這一個方向。但是SaaS并沒有定義其目標(biāo)市場，而是沿用了企業(yè)軟件定義的市場。在這個目標(biāo)市場，SaaS全面趕超軟件幾乎沒有可能，這就是目前國內(nèi)SaaS的真實寫照。
SaaS要實現(xiàn)彎道超車，就必須重新定義其目標(biāo)市場，即企業(yè)用戶使用SaaS的主要目的，是為了有效地完成一個商業(yè)過程。這一新的定義不但拓寬了SaaS的目標(biāo)市場，也為SaaS創(chuàng)造了新的彎道機(jī)會，即使SaaS的特點和優(yōu)勢得以充分發(fā)揮。
目前國內(nèi)SaaS業(yè)務(wù)的獲客成本高、不好賣、留存難、虧損大。因為找不出具體原因，所以只能甩鍋給產(chǎn)品，即所有問題都是因為產(chǎn)品不夠好。
的確，所有好生意都離不開一個好產(chǎn)品，SaaS當(dāng)然也是。但如果沒搞清楚什么是SaaS產(chǎn)品之前，也不可能評價出一個SaaS產(chǎn)品的優(yōu)劣。
與企業(yè)軟件不同，SaaS產(chǎn)品的本質(zhì)是服務(wù)的產(chǎn)品化。也就是說，SaaS產(chǎn)品不只是規(guī)格化的有形產(chǎn)品（也就是外表可見的功能部分），還包括服務(wù)產(chǎn)生的使用效用部分，或者稱為服務(wù)價值。一個完整的SaaS產(chǎn)品，由規(guī)格化的產(chǎn)品內(nèi)核+可量化的服務(wù)價值構(gòu)成，如圖所示。
我們平時所說的SaaS產(chǎn)品，都是指規(guī)格化產(chǎn)品部分。理論上講，最終所有競品在規(guī)格化產(chǎn)品部分都會趨同，在這個點上要想彎道超車或者完勝競品，都是極其困難的。很多SaaS創(chuàng)業(yè)者都認(rèn)為，做一個比Zoom、Slack、Intuit等更“強(qiáng)大”的產(chǎn)品并不難（事實上的確做到了），結(jié)果不但沒有超車，而是很快就停車了。
SaaS產(chǎn)品的重要部分，在于可量化的服務(wù)價值，即利用SaaS本身的特點和優(yōu)勢，通過服務(wù)產(chǎn)生的產(chǎn)品效用。可量化的目的是可定義、可固化和價值復(fù)制，也就是實現(xiàn)服務(wù)的產(chǎn)品化和規(guī)模化。顯然，彎道的機(jī)會存在于產(chǎn)品的使用效用部分，也就是服務(wù)價值。隨目標(biāo)市場的增加和放大，服務(wù)價值也會由量變到質(zhì)變，彎道超車就可能發(fā)生。
死磕規(guī)格化產(chǎn)品，會落入一個誤區(qū)，即誤認(rèn)為規(guī)格化產(chǎn)品是唯一的彎道超車機(jī)會，而忽視了從SaaS的特性和優(yōu)勢中發(fā)掘和放大價值。這樣雖然可能會比競品好銷售一些，但絕不會產(chǎn)生彎道超車的效果。
傳統(tǒng)軟件并不需要服務(wù)價值，而是通過增加功能就可以把項目搞大。如果SaaS也這么做，那就與軟件企業(yè)無異；可復(fù)制、規(guī)?；?、高效率這些彎道機(jī)會就不存在了。
SaaS產(chǎn)品概念不太容易理解，這里用電子簽章服務(wù)作為例子，再解釋一下。
坦率講，電子簽章的技術(shù)門檻、行業(yè)門檻和法規(guī)門檻等都不高。換句話說，SaaS的規(guī)格化產(chǎn)品大家都能做出來，而且差別不大。目前的市場占有率水平，主要是由銷售投入決定的；而終局則是由規(guī)格化產(chǎn)品之外的服務(wù)價值所決定。
服務(wù)價值的大小，是與選定的行業(yè)密切相關(guān)的。在那些高客單價的行業(yè)，通常電子簽章也是客戶的must-to-have；也就是說，選擇的目標(biāo)市場決定了服務(wù)價值的高低。
SaaS的服務(wù)產(chǎn)品化，這件事確實是知易行難。沒有服務(wù)價值的SaaS很難發(fā)展；而服務(wù)不能產(chǎn)品化的SaaS，又很難復(fù)制和規(guī)模化。
國內(nèi)SaaS要實現(xiàn)彎道超車，必須對前面提出的兩個問題有正確的認(rèn)知。無論是重新定義SaaS的目標(biāo)市場，還是做出有超車能力的SaaS產(chǎn)品，最后都?xì)w結(jié)為目標(biāo)市場如何定義的問題。
SaaS企業(yè)的成功由很多不同因素決定，但唯一共性的成功因素，是切入了一個正確的目標(biāo)市場，并快速擴(kuò)展到相鄰領(lǐng)域。只是媒體為了營造傳奇性的效果，刻意隱藏了這個階段，給人的錯覺成功是運氣和偶然性使然，誤以為只要復(fù)制那個賽道，成功也是必然。
實際上，定義一個SaaS的目標(biāo)市場，并能夠成功切入和擴(kuò)展，是一個極其復(fù)雜的過程。因為篇幅所限不能展開來討論，這里只能給出定義SaaS目標(biāo)市場，需要遵從的5個條件。
這幾個條件不但可用來定義一家SaaS創(chuàng)業(yè)公司的目標(biāo)市場，還可以解釋國內(nèi)SaaS企業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀。
一家SaaS公司無論目前的收入有多高、市場占有率有多大、用戶有多少；如果沒有確立自己的目標(biāo)市場，實際上也只是一家技術(shù)SaaS化的軟件公司。它們在目前的賽道上，想要全面超越傳統(tǒng)軟件企業(yè)，幾乎沒有可能。