楊少杰 組織形態(tài)管理
如果說傳統(tǒng)企業(yè)最大的優(yōu)勢(shì)是什么，應(yīng)該是“穩(wěn)定”，穩(wěn)定意味著抗壓能力、承受能力較強(qiáng)，這主要來(lái)自于金字塔形組織的底層群體數(shù)量龐大，風(fēng)險(xiǎn)傳遞到底層后通過分散，可以消化，但不見得能吸收，因此會(huì)有“內(nèi)傷”，全看傳統(tǒng)企業(yè)能否“扛得住”。
經(jīng)此一役，尚不知多少企業(yè)還能東山再起，至少多數(shù)危如累卵，2019年初寫下的十條建議，供企業(yè)參考。
無(wú)論企業(yè)是否愿意，矩陣型結(jié)構(gòu)將成為不二選擇，西方企業(yè)早就已經(jīng)是矩陣型結(jié)構(gòu)，IBM、GE、HP、寶潔無(wú)一不是，再看中國(guó)企業(yè)，采取矩陣型結(jié)構(gòu)的少之又少，甚至其中還有相當(dāng)一部分是披著矩陣型結(jié)構(gòu)馬甲的職能型結(jié)構(gòu)。繼續(xù)采用職能型組織結(jié)構(gòu)只會(huì)讓企業(yè)運(yùn)行效率越來(lái)越低，組織越來(lái)越僵化，最后被頻繁變化的市場(chǎng)搞得焦頭爛額。
集成業(yè)務(wù)管理（IBM）是通過流程再造，把核心業(yè)務(wù)流程上的不同單元集成在一起，形成以產(chǎn)品類型或客戶類型劃分的業(yè)務(wù)單元，對(duì)這些業(yè)務(wù)單元實(shí)施項(xiàng)目管理，解決傳統(tǒng)企業(yè)內(nèi)部的“分工”與“協(xié)作”帶來(lái)的各自為政、協(xié)同不暢問題。集成業(yè)務(wù)管理既能提高組織靈活性，提升市場(chǎng)反應(yīng)速度，也便于業(yè)務(wù)單元進(jìn)行創(chuàng)新，業(yè)績(jī)亮眼的互聯(lián)網(wǎng)公司正是憑借全流程業(yè)務(wù)管理，才有了今天的成績(jī)，傳統(tǒng)企業(yè)也將迫于市場(chǎng)的不確定性，需要盡快采取同樣的變革。
“三支柱模型”并非僅僅使用在人力資源領(lǐng)域，而是適用所有專業(yè)職能領(lǐng)域，雖然無(wú)法完全改變，但可以在一定程度上解決職能部門與業(yè)務(wù)單元“兩張皮”的現(xiàn)象，促進(jìn)企業(yè)所有價(jià)值單元協(xié)同發(fā)展，尤里奇的研究樣本是變革中的企業(yè)，這也是變革企業(yè)管理模式的重要組成部分，在傳統(tǒng)企業(yè)中效果有限，很多中國(guó)企業(yè)并沒有理解真正的含義，或解讀有誤，把“三支柱模型”運(yùn)用的不倫不類。
職位管理雖然讓中國(guó)企業(yè)走上了高速發(fā)展通道，但其歷史使命已經(jīng)結(jié)束。職位管理系統(tǒng)導(dǎo)致企業(yè)穩(wěn)重有余，靈活不足，尤其是禁錮了員工的創(chuàng)造力，所謂的“三定”更是讓企業(yè)難以適應(yīng)市場(chǎng)變化，職位越清晰，組織越僵化，因此必須盡快弱化職位管理的效果，通過構(gòu)建角色管理基礎(chǔ)，打破部門墻、職位墻、職級(jí)墻，誰(shuí)能率先釋放員工創(chuàng)造力，誰(shuí)就能盡快提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。
如果還寄望于在精英群體（管理權(quán)威和專業(yè)權(quán)威）的帶領(lǐng)下，企業(yè)走出困境，那么現(xiàn)在就可以等死了。不是精英群體能力問題，而是這一次企業(yè)發(fā)展已經(jīng)不是精英的使命，而是骨干人才的使命，骨干人才是企業(yè)內(nèi)部數(shù)量相對(duì)較多、能夠獨(dú)當(dāng)一面、承擔(dān)獨(dú)立任務(wù)的團(tuán)隊(duì)隊(duì)長(zhǎng)，上個(gè)時(shí)代是精英之戰(zhàn)，這個(gè)時(shí)代就是隊(duì)長(zhǎng)之戰(zhàn)，誰(shuí)能培養(yǎng)出骨干人才隊(duì)伍，誰(shuí)就能在競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地。但必須認(rèn)知，骨干人才的培養(yǎng)與管理相對(duì)較難，尤其是責(zé)、權(quán)、利的配置將是重點(diǎn)，因?yàn)樗麄兊男枨髣?dòng)機(jī)更加多元化。
集權(quán)越明顯，部門越封閉，企業(yè)越缺乏創(chuàng)造力。要想及時(shí)響應(yīng)市場(chǎng)頻繁變化，必須盡快打破部門邊界，讓團(tuán)隊(duì)成為企業(yè)的最小價(jià)值單元，“平臺(tái)+團(tuán)隊(duì)”，而不是“平臺(tái)+個(gè)人”，團(tuán)隊(duì)活力決定組織活力，團(tuán)隊(duì)建設(shè)將成為企業(yè)管理活動(dòng)重要內(nèi)容，團(tuán)隊(duì)建設(shè)的首要目標(biāo)不是追求高績(jī)效，而是活躍、有創(chuàng)造力，當(dāng)組織逐漸走向僵化時(shí)，只有團(tuán)隊(duì)才能打破這一潭死水，即便是瞎折騰也有其功效，就是為了防止企業(yè)徹底喪失變革能力。
合伙人不是高管，更不是大項(xiàng)目經(jīng)理，合伙人機(jī)制的核心思想，不僅僅是共創(chuàng)、共享、共擔(dān)，更不是股權(quán)激勵(lì)，而是在企業(yè)塑造一種機(jī)制，讓員工有機(jī)會(huì)、有路徑的盡快取得成功，實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值，通過這項(xiàng)制度讓員工與公司從單純的雇傭關(guān)系轉(zhuǎn)變?yōu)榛锇殛P(guān)系，合伙人機(jī)制要實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部百花齊放，而不是一枝獨(dú)秀。在產(chǎn)權(quán)機(jī)制、市場(chǎng)機(jī)制尚不完善的中國(guó)，合伙人制度能夠起到很好的緩沖與銜接作用，這恰恰是轉(zhuǎn)型階段最缺乏的
長(zhǎng)期以來(lái)“母子管理”思維導(dǎo)致集團(tuán)管控作繭自縛，造成了集團(tuán)企業(yè)整體效率低下，“母子管理”只適合于操作管控型，除此無(wú)他，而操作管控型顯然已嚴(yán)重偏離市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的要求。很多企業(yè)天真的認(rèn)為總部集權(quán)，業(yè)務(wù)單元放權(quán)，就能解決當(dāng)前的問題，最終只能被現(xiàn)實(shí)打得現(xiàn)出原形。集團(tuán)企業(yè)轉(zhuǎn)型內(nèi)部必須用“伙伴關(guān)系”取代“母子關(guān)系”，徹底改變幼稚的集團(tuán)管控思維。
傳統(tǒng)文化要么是老板文化、要么是精英文化，總之都是少數(shù)人的文化理念，雖然對(duì)中國(guó)企業(yè)起到過很大作用，但是接下來(lái)必須用“契約文化”取代傳統(tǒng)文化，因?yàn)橹挥衅跫s文化才是多數(shù)人的文化，這是一種以平等、誠(chéng)信、尊重為基礎(chǔ)的文化理念，更是一個(gè)企業(yè)創(chuàng)造力的源泉，傳統(tǒng)文化強(qiáng)調(diào)“同一”性，而且契約文化強(qiáng)調(diào)“統(tǒng)一”性，實(shí)現(xiàn)求同存異，兼容并蓄，各取所長(zhǎng)，與新商業(yè)時(shí)代的人性特征相匹配。沒有契約文化的組織，在新商業(yè)時(shí)代必然是一盤散沙。
中國(guó)企業(yè)變革需要管理科學(xué)而不是管理技術(shù)，沒有管理科學(xué)，對(duì)西方管理技術(shù)（工具）的解讀都成問題。中國(guó)企業(yè)之所以處于如此尷尬的境地皆因?qū)芾砜茖W(xué)的誤解，以德魯克為代表的經(jīng)驗(yàn)主義流派將徹底在新商業(yè)時(shí)代終結(jié)，原因很簡(jiǎn)單，組織管理復(fù)雜到一定程度，經(jīng)驗(yàn)必然靠邊站。組織管理必須建立在科學(xué)的管理邏輯上。只有系統(tǒng)的理解組織變革才能順利實(shí)現(xiàn)企業(yè)轉(zhuǎn)型，絕無(wú)可能靠翻譯幾個(gè)西方概念、找到幾個(gè)支離破碎的模板、憑感悟攢出幾個(gè)新名詞就能渡過這一關(guān)。
如今市場(chǎng)將以其獨(dú)有的方式對(duì)中國(guó)企業(yè)進(jìn)行大清洗，誰(shuí)能能活下來(lái)，雖然沒有定數(shù)，但可以肯定的是極少數(shù)，沒有誰(shuí)能笑著離場(chǎng)，以上十項(xiàng)變革都是面向未來(lái)，無(wú)論愿不愿意，都需要理性面對(duì)。