精益的關鍵——PDCA
“ 不斷重復PDCA，直到問題得到解決?！?/strong>
計劃Plan-實施Do-檢查Check-處理Act （英文縮寫PDCA）是精益生產的關鍵要素之一，在任何改進過程中都是如此重要。在我看來，它是任何改善的最基本框架。所有其他精益工具都只是以PDCA為基礎。
在我的經驗中，大多數(shù)精益項目的失敗不是因為他們沒有一些精細的工具，而是因為忽略了PDCA。當然，（幾乎）每個人都知道PDCA是什么，但是，知道這個理論和正確地運用它之間是有很大的區(qū)別。在這篇文章中，我將更詳細地解釋PDCA應該如何工作，同時向您展示PDCA的常見陷阱。
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什么是PDCA？
Plan計劃
PDCA的第一步是計劃。正如它的名字所說，你要計劃你要做什么。根據(jù)項目的不同，這可能是PDCA工作的最大部分。實際上，你可以將它看作是必須處理的許多子步驟或要點的集合。根據(jù)你的進度，你甚至可能需要重復地執(zhí)行以下其中的一些操作，直到找到合適的解決方案。
- 定義范圍：你在關注什么問題？
- 明確目標：你想要實現(xiàn)什么？你的目標是什么？
- 分析情況：試著了解當前的情況，與相關人員交談，巡視車間并觀察（現(xiàn)物現(xiàn)実Genchi Genbutsu），收集數(shù)據(jù)。
- 制定解決方案：什么方法可以幫助你解決問題？
- 選擇最好的解決方案：從不同的解決方案中，選擇你認為最有前途、最劃算的方案。
「」成立專案組召開啟動會議討論計劃內容「」
這個計劃 涉及很多領域。就我個人而言，如果讓我重新發(fā)明PDCA，我會在計劃 之外再給它增加幾個字母。哦，等等，人們已經重新發(fā)明了PDCA，盡管我永遠不盡信這些新定義。
Do實施
這是實際的執(zhí)行。改變車間，創(chuàng)造產品，讓計劃變成現(xiàn)實。很有可能這個過程中你會遇到額外的問題，而且是你以前沒有想到的。這是正常的。問題出現(xiàn)了就把它解決。無論如何，試著堅持實施下去。例如，如果你改變工人的工作方式，讓工人用這種新的方式做一次很容易。讓他們從今而后用新的方法做這件事就要困難得多。所以根據(jù)你要解決問題的情況，制定標準化操作在執(zhí)行過程中會有實實在在的幫助。制定一個標準，培訓工人，并在幾天后確認他們正在遵循這個標準。
「」如何實施標準化永遠是個難題「」
Check檢查
這可能是PDCA中經常被忽略的部分。您執(zhí)行的解決方案是否真的有效嗎？你達到目標了嗎？這是一個非常嚴肅的問題。從我的經驗來看，在大多數(shù)情況下，解決方案無效，或者至少不夠好。
「」不只是簡單的用卡尺檢查一下「」
太多時候，管理層只滿足于一個漂亮的PPT，而對車間的實際情況一無所知。此外，他們也不知道霍桑效應。這種效應最早于1930年在西方電氣公司的霍桑工廠觀察到，并于1950年被命名。在很多情況下，在車間里改變一些東西都會改善整個系統(tǒng)，不管你改變了什么——但只是在很短的時間內有效！換句話說，不管實際執(zhí)行的是什么，在車間的變更過程中，管理層的注意力都會導致車間有更高的生產力和更好的質量。然而，一旦管理層的注意力轉移，一切都會回到原來的狀態(tài)。
這是一個非常常見的陷阱。你做了一個項目，KPI得到了改進，您繼續(xù)改善，然后KPI恢復到原來的狀態(tài)。要使改善項目生效，改善不僅必須真的有效，而且必須持續(xù)有效。這就是PDCA中檢查 部分的全部思想。
Act處理
處理 是指決定下一步做什么。這取決于檢查 的結果。如果您的實施 未能實現(xiàn)目標，您必須找出原因。為什么您的解決方案不能按照您的預期實現(xiàn)？然后新的PDCA計劃將會應運而生，以找出一個新的或更好的解決方案，以實現(xiàn)您的目標。如果你成功地實現(xiàn)了目標（注意，必須兩周后沒有打回原形哦?。?，你應該祝賀你的團隊并表達你的感激之情！在車間的團隊里，我總是能成功派完一堆的零食或類似的東西。
「」持續(xù)改進是需要激勵的「」
然而，工作從未結束?，F(xiàn)在你必須考慮下一步要解決哪個問題。將你的問題按優(yōu)先級排列，選擇最相關的一個（通常是對你的努力有最大預期收益的一個），然后開始一個新的PDCA。
PDCA不斷重復，直到問題得到解決。
02
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常見的PDCA失敗
然而，雖然大多數(shù)人在理論上知道PDCA，但我發(fā)現(xiàn)實際上往往很少有能夠真正成功的例子。而且，坦白地說，我有時對PDCA的處理也很草率。至少失敗的比我愿意承認的要頻繁得多。是時候反思和觀察一下為什么有效，和為什么經常無效。
跳過檢查和處理步驟
PDCA失敗的最大原因可能是跳過檢查和處理的步驟。通常在工業(yè)中，人們對它是否真的有效并不感興趣。當然，他們說他們希望PDCA能起作用，但他們的所有行動都表明他們并不真的在乎。往往在稍有成果的就開始準備匯報工作。一個漂亮的PPT足以讓老板滿意，然后他們可以繼續(xù)“解決”下一個問題。事實上，我有時會有一種感覺，指出一個昂貴的設備不起作用的做法，在業(yè)界并不十分流行。因此，很少有以精益制造為專業(yè)的人提出這樣一個不受歡迎的問題就不足為奇了。很快，人們就會發(fā)現(xiàn)，簡潔的匯報對職業(yè)生涯和解決實際問題一樣有好處。也許更好。無論如何，匯報通常比解決手頭的問題更容易。
「」PDCA概念實際上最先從西方國家開始「」
如果沒有檢查PDCA是否實際有效，那么很有可能這個項目是失敗的。問題實際上還沒有解決，但是每個人都在繼續(xù)下一個項目。每個人都在奔跑，卻沒有任何東西在改善。真是浪費！我知道堅持這很難，我也不得不強迫自己每次都要嚴格遵循PDCA，所以請不要跳過檢查和處理這兩步！這可能是精益項目失敗的最大原因！
只開發(fā)一個解決方案
有一個很好的精益游戲叫做棉花糖游戲。你必須用干的意大利面在桌子上建造一座塔，塔的頂部必須支撐一個棉花糖。棉花糖高度最高的塔獲勝。這個游戲已經有很多人玩過了。最好的結果不是來自咨詢師、工程師或學者，而是來自幼兒園的孩子。大人們討論了很多，最后建了一座塔，但往往都失敗了。孩子們只是嘗試不同的東西，從錯誤中學習。這種解決問題的方法對工業(yè)也有好處。當然，您不能總是嘗試許多不同的解決方案。然而，您不應該只開發(fā)一個解決方案然后就開始實施。在日本，通常有許多不同的解決方案被考慮，最后最有希望的一個方案得到了實現(xiàn)。
獨自做這件事
團隊通常比個人更聰明。當解決問題時，試著讓幾個人聚在一起。理想情況下，它應該包括至少一個車間工作的人，但是還要有一個負責解決方案的技術人員和一個授權的主管。對我來說，完美的團隊規(guī)模是3到5人之間。這樣，達成一致的解決方案可能需要更長的時間，但解決方案幾乎總是比一個人能想出的更好。
「」三個臭皮匠賽過諸葛亮「」
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總結
總的來說，PDCA對我來說是所有改進活動的基本框架和根基。我知道這并不容易。如果我稍不注意的話，經常發(fā)現(xiàn)自己跳過步驟或者草率地做PDCA。要把這件事做好需要很大的專注力。對于大多數(shù)項目經理來說，前兩個步驟（計劃 和實施 ）是很自然的，但實際上檢查 它是否有效并根據(jù)它采取處理 的情況要少得多。
有時我甚至覺得，在行業(yè)中，檢查 和處理 并不是真正需要的。指出新安裝的極其昂貴的設備不起作用，這并不是每個人都想聽到的。
當PDCA成為習慣，這樣才會輕松一點。
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