從事設(shè)備管理工作的應(yīng)該都不會(huì)對(duì)”設(shè)備TPM”陌生，TPM原本作為眾多設(shè)備管理模式中的一種，已經(jīng)逐漸成了設(shè)備管理的代名詞，筆者曾在建筑、生產(chǎn)等多家單位從事設(shè)備管理工作，今天就來和大家淺談什么是TPM
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TPM起源
60年代起源于美國(guó)的PM（預(yù)防保全），經(jīng)過日本人的擴(kuò)展及創(chuàng)新，于81年形成了全公司的TPM（全面生產(chǎn)管理），并在日本取得巨大成功，隨之在世界各地實(shí)施開來，1991年在日本東京舉行了第一回TPM世界大會(huì)，有23個(gè)國(guó)家700多人參加。
主要發(fā)展流程：
事后保全-------預(yù)防保全-------生產(chǎn)保全PM--------全員效率保全TPM----------預(yù)知保全
TPM是什么意思：
TPM英文Total Productive Maintenance的縮略語(yǔ)，中文譯名叫全面生產(chǎn)維護(hù)，又譯為全員生產(chǎn)保全。是以提高設(shè)備綜合效率為目標(biāo)，以全系統(tǒng)的預(yù)防維護(hù)為過程，全體人員參與為基礎(chǔ)的設(shè)備保養(yǎng)和維護(hù)管理體系。
TPM的特點(diǎn)：
1、全效率；------基礎(chǔ)
2、全系統(tǒng)；------載體
3、全員參加；---目標(biāo)
TPM的內(nèi)涵：
1、目標(biāo)是使設(shè)備的總效率OEE最高；
2、建立包括設(shè)備整個(gè)壽命周期的生產(chǎn)維修系統(tǒng)；
3、包括與設(shè)備有關(guān)的所有部門：規(guī)劃、使用、維修部門；
4、從最高管理部門到基層員工全體人員都參與；
5、加強(qiáng)教育培訓(xùn)，開展小組自主活動(dòng)，推進(jìn)生產(chǎn)維修。
TPM的目標(biāo)可以概括為四個(gè)“零”，即停機(jī)為零、廢品為零、事故為零、速度損失為零。
停機(jī)為零：指計(jì)劃外的設(shè)備停機(jī)時(shí)間為零。計(jì)劃外的停機(jī)對(duì)生產(chǎn)造成沖擊相當(dāng)大，使整個(gè)生產(chǎn)品配發(fā)生困難，造成資源閑置等浪費(fèi)。計(jì)劃時(shí)間要有一個(gè)合理值，不能為了滿足非計(jì)劃停機(jī)為零而使計(jì)劃停機(jī)時(shí)間值達(dá)到很高。
廢品為零：指由設(shè)備原因造成的廢品為零?！巴昝赖馁|(zhì)量需要完善的機(jī)器”，機(jī)器是保證產(chǎn)品質(zhì)量的關(guān)鍵，而人是保證機(jī)器好壞的關(guān)鍵。
事故為零：指設(shè)備運(yùn)行過程中事故為零。設(shè)備事故的危害非常大，影響生產(chǎn)不說，可能會(huì)造成人身傷害，嚴(yán)重的可能會(huì)“機(jī)毀人亡”。
速度損失為零：指設(shè)備速度降低造成的產(chǎn)量損失為零。由于設(shè)備保養(yǎng)不好，設(shè)備精度降低而不能按高速度使用設(shè)備，等于降低了設(shè)備性能。
TPM八大支柱：要達(dá)到TPM的目的，必須開展以下8項(xiàng)活動(dòng)，這稱為“開展TPM的8大支柱”
①自主保養(yǎng)體制的形成
“自己的設(shè)備自己保養(yǎng)”，所以自主保養(yǎng)活動(dòng)是以運(yùn)轉(zhuǎn)部門為中心，以七個(gè)步驟展開。自主保養(yǎng)的中心是防止設(shè)備的劣化。只有運(yùn)轉(zhuǎn)部門承擔(dān)了“防止劣化的活動(dòng)”，保養(yǎng)部門才能發(fā)揮出其所承擔(dān)的專職保養(yǎng)手段的真正威力，使設(shè)備得到真正有效的保養(yǎng)。
②保養(yǎng)部門的計(jì)劃保養(yǎng)體制的形成
在運(yùn)轉(zhuǎn)部門自主保養(yǎng)的基礎(chǔ)上，設(shè)備的保養(yǎng)部門就能夠有計(jì)劃的對(duì)設(shè)備的劣化進(jìn)行復(fù)原以及設(shè)備的改善保養(yǎng)。
③個(gè)別改善
為追求設(shè)備效率化的極限，最大程度的發(fā)揮出設(shè)備的性能和機(jī)能，就要消除影響設(shè)備效率化的損耗，我們把消除引起設(shè)備的綜合效率下降的七大損耗的具體活動(dòng)叫個(gè)別改善。
④設(shè)備初期管理體制的形成
為了適應(yīng)生產(chǎn)的發(fā)展，必定有新設(shè)備的不斷投入，于是我們要形成一種機(jī)制能按少維修、免維修思想設(shè)計(jì)出符合生產(chǎn)要求的設(shè)備，按性能、價(jià)格、工藝等要求對(duì)設(shè)備進(jìn)行最優(yōu)化規(guī)劃、布置，并使設(shè)備的操作和維修人員具有和新設(shè)備相適應(yīng)的能力，總之，要使新設(shè)備一投入使用就達(dá)到最佳狀態(tài)。
⑤品質(zhì)保養(yǎng)體制的形成
為了保持產(chǎn)品的所有品質(zhì)特性處于最佳狀態(tài)，我們要對(duì)與質(zhì)量有關(guān)的人員、設(shè)備、材料、方法、信息等要因進(jìn)行管理、對(duì)廢品、次品和質(zhì)量缺陷的發(fā)生防范于未然，從結(jié)果管理變?yōu)橐蚬芾?，使產(chǎn)品的生產(chǎn)處于良好的受控狀態(tài)。
⑥技能教育訓(xùn)練
不論是作業(yè)還是保養(yǎng)部門，僅有良好的愿望還難以把事情做好，因此我們必須加強(qiáng)技能的訓(xùn)練和提高。這里有一點(diǎn)需要說明的是，培訓(xùn)和教育訓(xùn)練不僅是培訓(xùn)部門的事，也是每個(gè)部門的職責(zé)，并且應(yīng)成為每個(gè)職工的自覺行動(dòng)。再則，隨著社會(huì)的發(fā)展和進(jìn)步，工作和學(xué)習(xí)已經(jīng)不可分割地聯(lián)系在了一起，學(xué)習(xí)和培訓(xùn)是工作的新的形式，我們要把學(xué)習(xí)融入到工作當(dāng)中去，在工作中學(xué)習(xí)，在學(xué)習(xí)中工作。
⑦管理間接部門的效率化體制的形成
管理間接部門的效率化主要體現(xiàn)在兩個(gè)方面，這就是要有力地支持生產(chǎn)部門開展TPM及其它的生產(chǎn)活動(dòng)，同時(shí)應(yīng)不斷有效地提高本部門的工作效率和工作成果。
⑧安全、環(huán)境等管理體制的形成
“安全第一”這是一貫的認(rèn)識(shí)，但僅有意識(shí)是不夠的，它必須要有一套有效的管理體制才能確保。 對(duì)衛(wèi)生、環(huán)境也一樣，我們要在不斷提高意識(shí)的同時(shí)，要建立起一種機(jī)制來確保衛(wèi)生、環(huán)境的不斷改善。建立和實(shí)施ISO14000環(huán)境管理體系不失為一良策，一方面保護(hù)環(huán)境是我們對(duì)社會(huì)應(yīng)盡的責(zé)任，同時(shí)也可以提高我們的企業(yè)形象。
TPM全員生產(chǎn)維修是一個(gè)非常重要的工具，TPM管理能夠幫助企業(yè)消除設(shè)備故障造成的損失，在提升設(shè)備總效率—尤其是時(shí)間效率、性能效率、產(chǎn)品合格率等方面有著非常明顯的效果。實(shí)施TPM可以將設(shè)備的總效率提升50%-90%。
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前邊的內(nèi)容大體是TPM及其包含的內(nèi)容，那么我們作為設(shè)備管理人員或者TPM推進(jìn)者如何在各種工廠內(nèi)推動(dòng)TPM活動(dòng)開展呢。
我們采用項(xiàng)目推進(jìn)最常用的“目團(tuán)機(jī)”形式，首先是我們的目的，設(shè)備TPM的最終目的是0停機(jī)，但企業(yè)如果在一開始就以此為目標(biāo)難免讓員工覺得是喊口號(hào)，所以我們初期可以定目標(biāo)為下季度或者半年后停機(jī)時(shí)間縮短40%這種相對(duì)能接受的目標(biāo)，TPM推進(jìn)難度主要在于收益時(shí)間長(zhǎng)，初期實(shí)行大都只能看到6S等表面性質(zhì)的改善，真正發(fā)現(xiàn)預(yù)防設(shè)備停機(jī)需要有維修改善基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的積累，而在工廠推進(jìn)往往領(lǐng)導(dǎo)需要在短期見效，這種現(xiàn)象在大公司更加嚴(yán)重，所以作為推進(jìn)者，首先要明白自己做的是長(zhǎng)期的工作，而為了獲得生產(chǎn)領(lǐng)導(dǎo)的支持又需要定期搞一些諸如員工TPM改善、班前十分鐘自檢等活動(dòng)。
團(tuán)隊(duì)的搭建也是至關(guān)重要，推進(jìn)者要將自己置于體系維護(hù)完善的角色，領(lǐng)導(dǎo)者往往需要定位企業(yè)實(shí)際領(lǐng)導(dǎo)人，否則很難做到全員參與，畢竟生產(chǎn)與設(shè)備維保存在一定矛盾，只有領(lǐng)導(dǎo)者具有權(quán)威，支持工作，才能順利進(jìn)行。
機(jī)制的建立，機(jī)制需要在啟動(dòng)會(huì)等“造勢(shì)”的時(shí)候提出簽字，獎(jiǎng)勵(lì)為主，參與者往往從設(shè)備操作工，設(shè)備維修工，線體班組長(zhǎng)，設(shè)備管理員。根據(jù)現(xiàn)在主流的三級(jí)保養(yǎng)制度（操作工每日點(diǎn)檢、維修工專業(yè)點(diǎn)檢、定期檢修計(jì)劃）劃分清楚各部分的工作職責(zé)，設(shè)立考核標(biāo)準(zhǔn)機(jī)制，安排人員定期排序公示，獎(jiǎng)勵(lì)先進(jìn)。
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設(shè)備TPM將每一次事后維修都分解為前期的點(diǎn)檢不到位或者備件壽命預(yù)警不到位，因此我們需要建立設(shè)備點(diǎn)檢表，規(guī)范點(diǎn)檢標(biāo)準(zhǔn)，標(biāo)識(shí)點(diǎn)檢位置，操作工對(duì)設(shè)備外觀及傳動(dòng)機(jī)械部分進(jìn)行點(diǎn)檢，電氣部分交于維修工進(jìn)行點(diǎn)檢，每天記錄點(diǎn)檢情況并簽字確認(rèn)，周末或者節(jié)假日時(shí)按計(jì)劃實(shí)現(xiàn)定期檢修計(jì)劃，對(duì)平時(shí)生產(chǎn)狀態(tài)下不能進(jìn)行的檢修項(xiàng)目完成，堅(jiān)持寫維修記錄，日積月累后通過維修部位頻次梳理對(duì)設(shè)備故障多發(fā)點(diǎn)進(jìn)行專項(xiàng)點(diǎn)檢，總結(jié)備件更換頻次，做的提前預(yù)防，相當(dāng)一部分備件更換費(fèi)用是要低于故障停機(jī)時(shí)間價(jià)值的，平時(shí)的維修記錄就是說服生產(chǎn)領(lǐng)導(dǎo)的證據(jù)。
每一次故障維修后，需要進(jìn)行分析，往往故障過得部位出問題的幾率較高，因?yàn)槲覀兤綍r(shí)更換損壞的備件，而損壞的備件只是故障的表面現(xiàn)象，實(shí)質(zhì)可能由于偏心或者結(jié)構(gòu)受力等諸多因素共同導(dǎo)致，這就需要我們?nèi)グl(fā)現(xiàn)問題。
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目前很多企業(yè)都或多或少的實(shí)行了TPM管理體系，但大都學(xué)個(gè)樣子，應(yīng)付一下審核，原因在于TPM思想未得到普及，參與者對(duì)推進(jìn)效果持懷疑態(tài)度，這就要求我們?cè)谕七M(jìn)的同時(shí)要對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)教育，TPM本身就應(yīng)該是員工自發(fā)進(jìn)行的活動(dòng)，如果搞成人人哀聲怨道就失敗了。
另外TPM推進(jìn)者要選擇善于溝通交流的人，此人盡可能與生產(chǎn)、維修利益關(guān)系不大，否則，在很多時(shí)候會(huì)對(duì)體系不全處妥協(xié)，使得體系的推進(jìn)變成可以商量的內(nèi)容，失去了權(quán)威性，一旦領(lǐng)導(dǎo)變動(dòng)就會(huì)發(fā)現(xiàn)漏洞很難持久。