很多時候，我們都會陷入一個誤區(qū)，制定標(biāo)準(zhǔn)與操作需要分開的，比如標(biāo)準(zhǔn)由質(zhì)量部或者技術(shù)部制定，而生產(chǎn)在于執(zhí)行。
這是明顯的脫節(jié)，是部門壁壘導(dǎo)致的。這可能會造成標(biāo)準(zhǔn)與實(shí)際不符，導(dǎo)致不好執(zhí)行，甚至難以執(zhí)行，再后就是面惡性循環(huán)。
在現(xiàn)實(shí)企業(yè)運(yùn)行中，這是非常普遍的問題。在我以前的企業(yè)，也存在這種情況。
當(dāng)然，看看我們周邊的企業(yè)，幾乎無一例外，也都存在類似的現(xiàn)象。那到底應(yīng)該怎么制定標(biāo)準(zhǔn)？如何做持續(xù)完善？我們看看豐田是怎么做的。
01
誰做，就誰改
豐田認(rèn)為，誰做就誰改。比如車間，誰在操作，那就由誰來做改善。
這個觀點(diǎn)一反我們的常態(tài)，我們通常情況是，辦公室人員或者管理人員在去做改善，而車間的操作者，只管執(zhí)行我們改正后的新標(biāo)準(zhǔn)就行，這是絕大多數(shù)企業(yè)的現(xiàn)實(shí)做法。
這樣的做法會存在一些問題。
比如說，做改善的人，不管是管理者還是工程技術(shù)人員，他們對于實(shí)際的操作，像設(shè)備、工裝、模具和參數(shù)的了解，都沒有那么的熟悉，甚至有些人對現(xiàn)場的操作還比較陌生。
讓他們?nèi)プ龈纳?，就會存在紙上談兵、只是動動嘴的情況，沒有真正的深入進(jìn)去。這樣不但做不了真正的改善，甚至?xí)`導(dǎo)現(xiàn)場人員的執(zhí)行，帶來新的問題。
而豐田的做法，就是讓現(xiàn)場操作者自己去做改善，發(fā)現(xiàn)目前還存在什么問題，然后想辦法去改善它。
這個過程當(dāng)中員工會投入很多的思考、嘗試、實(shí)踐，并不斷地去優(yōu)化，實(shí)現(xiàn)結(jié)果。這個會帶來幾個方面的好處：
1. 讓員工真正去思考和實(shí)踐。
思考目前的制造條件和結(jié)果之間的因果邏輯關(guān)系，及其運(yùn)行的原理。
同時，他能從這個思考的過程當(dāng)中，去找到目前因果鏈上還存在的可能缺陷和不足；然后才會去試驗(yàn)自己的想法、思路；最后，經(jīng)過多次嘗試和修正，實(shí)現(xiàn)了想要的結(jié)果。
思考和實(shí)踐對于員工的成長相當(dāng)重要，不止能加深理解，更能讓他們知其然，并知其所以然。
2. 能真正激發(fā)員工的內(nèi)在動力。
員工能夠真正的參與到自己工作的改善當(dāng)中，不但能夠發(fā)揮他的優(yōu)勢，同時能夠激發(fā)他不斷去發(fā)現(xiàn)、分析和改進(jìn)問題的意愿。
這個意愿，來源于每個人都希望得到被尊重和被認(rèn)可，并且能實(shí)現(xiàn)自己的價值。所以，尊重人性，豐田在這點(diǎn)上也是有非常好的體現(xiàn)。
就是把“尊重人性”放到很具體的各個環(huán)節(jié)中，而非像我們講的，只是掛在口頭上。
02
誰改，誰制定標(biāo)準(zhǔn)
很多時候，我們的作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)都是由工程人員，或者現(xiàn)場的管理人員制定的。同樣，這樣的做法就沒有很好地尊重員工，沒有充分發(fā)揮員工的積極性，而造成員工智慧的浪費(fèi)。
所以豐田強(qiáng)調(diào)，作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)一定是由操作員參與，由改善者去制定，這樣的標(biāo)準(zhǔn)才具有說服力，也才具有可執(zhí)行性。
同時，在制定作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的過程當(dāng)中，又能夠讓操作人員和改善者去反思自己制定的標(biāo)準(zhǔn)是否還存在缺陷和不足，會有倒逼的壓力。
因?yàn)闃?biāo)準(zhǔn)一旦制定，就是用于指導(dǎo)員工操作的規(guī)范。所以，這樣也會更加激發(fā)他們?nèi)ヲ?yàn)證和完善整個標(biāo)準(zhǔn)，這也是對員工的很大激勵。
我們經(jīng)常講：“制定標(biāo)準(zhǔn)的人都是很厲害的人”，所以，當(dāng)員工在制定標(biāo)準(zhǔn)的時候，他的心情和心態(tài)是不一樣的，他的積極性和榮譽(yù)感都被充分的激發(fā)。
03
最終實(shí)現(xiàn)自主管理
當(dāng)做到從誰操作誰改善，誰改善誰制定作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，我們可以說員工是真正的當(dāng)工序主人。
他們不止能操作機(jī)器設(shè)備，也能做本工序的改善，還制定本工序的標(biāo)準(zhǔn)，他不是本工序的專家，誰是專家？
當(dāng)這樣的一個流程建立好之后，員工就會自然而然的認(rèn)為，這個工序就是我負(fù)責(zé)。不管是制造加工、優(yōu)化過程的質(zhì)量和成本，還是在不斷地更新標(biāo)準(zhǔn)，他們都會更加自主地去完成。
同時，在不斷做的過程中，又受到人的內(nèi)心激勵。
所以，他會真正地把這個工序上的事情當(dāng)做自己的事情，真正地在本工序?qū)崿F(xiàn)價值，這就是一個我們經(jīng)常講的增強(qiáng)回路。
04
小結(jié)
通過豐田的“誰操作誰改善，誰改善誰制定標(biāo)準(zhǔn)”，這樣一個循環(huán)，真正讓員工在幾個方面，實(shí)現(xiàn)突破和成長：
1. 知識方面。員工通過去思考、去理解F(x)=Y條件與結(jié)果的因果邏輯關(guān)系，知道本工序真正的工作原理，達(dá)到知其然，并知其所以然。
2. 技能方面。通過員工自己不斷的實(shí)踐驗(yàn)證、練習(xí)，真正提升自己的操作技能和改善技能，對于員工技能的培養(yǎng)，將起到巨大幫助。
3. 信念方面。通過讓員工自己去思考、實(shí)踐、總結(jié)、提煉，就形成一套完善的流程，讓員工在這個過程當(dāng)中，真正體會到快速成長、個人實(shí)現(xiàn)。這將真正激發(fā)員工的內(nèi)在動力，這也必然堅(jiān)定員工對于工作的熱情、對自己發(fā)展的信心。