服務(wù)了超1000家公司，我發(fā)現(xiàn)了ToB的一個秘密
授課老師：桑文鋒神策數(shù)據(jù)創(chuàng)始人兼CEO
過去4年多，我一直都在做ToB創(chuàng)業(yè)。目前，我們已經(jīng)服務(wù)了超過1000家各行業(yè)的標(biāo)桿客戶。
結(jié)合這些年經(jīng)營ToB公司經(jīng)驗，我將ToB公司的運作體系拆分為產(chǎn)品、營銷、客戶服務(wù)、組織四個方面。
產(chǎn)品方法論▎如何找到市場需求？
過去一年多，我思考最多的就是市場，也因此越來越對market本身產(chǎn)生了敬畏心。市場到底包括什么？我總結(jié)了四個方面。
1. 客戶需求
ToB有一個好處，在于它能夠精準(zhǔn)反饋。客戶需要什么功能，想要什么效果，是明確告訴你的，你只要去幫他實現(xiàn)就可以了。
但我們在服務(wù)一些傳統(tǒng)客戶的時候會發(fā)現(xiàn)，他們需要大數(shù)據(jù)分析處理的不只是一個點，而是很多地方。當(dāng)時我們只有一個產(chǎn)品，太單薄了。
這也做不成生意，因為你只解決了其中一個小問題。所以我們調(diào)整了自己的戰(zhàn)略，從做單品極致到產(chǎn)品矩陣。最早我們只有分析這一個產(chǎn)品，到現(xiàn)在我們還做了智能運營、智能推薦、用戶畫像以及圍繞ToB客戶管理的客景。
其實擴產(chǎn)品就是在拓展更多的需求。當(dāng)你在更廣泛的場景解決了用戶更多的問題，自然就帶來了更大的價值。
2. 客戶群體
2016年下半年，那時我們剛創(chuàng)業(yè)1年多，差不多有了100多個客戶。但是我們發(fā)現(xiàn)一個問題，一些企業(yè)的死亡率太高了。因為我們早期服務(wù)的大多是互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)公司，很多公司項目根本活不過1年。
但我們是訂閱制模式，我們依賴于與客戶的長期合作。在頭一年合作的時候，基本上是虧錢的。所以，這個商業(yè)模式長期走下去是不成立的。
后來我就發(fā)現(xiàn)了互聯(lián)網(wǎng)+，也就是傳統(tǒng)企業(yè)市場，比如像金融、零售、廣電等。這些行業(yè)付費能力強，但他們對于整個服務(wù)解決方案要求比較高。比如很多銀行，要求數(shù)據(jù)絕對安全。但這些公司底層數(shù)據(jù)比較雜亂，急需解決數(shù)據(jù)治理問題。
而我們強調(diào)私有化部署，底層做PAAS平臺，基礎(chǔ)數(shù)據(jù)采集建模，這些優(yōu)勢正好符合互聯(lián)網(wǎng)+企業(yè)所需場景。
于是我們進行了市場拓展，從最初的只做互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)公司開始切入互聯(lián)網(wǎng)+企業(yè)。做到了我們不改變產(chǎn)品，去調(diào)整客戶群體，從而帶來整個業(yè)務(wù)規(guī)模的放大。
3. 商業(yè)化
我們不止要解決一個需求，更要思考背后的商業(yè)化問題。其實我們的產(chǎn)品和傳統(tǒng)軟件最大的區(qū)別在于，我們采用一種訂閱制模式。
以前的傳統(tǒng)軟件賣的是license。即一錘子買賣，我把這個產(chǎn)品直接賣給你，之后就再沒關(guān)系了。
但訂閱制不一樣，它是一種按年收費或按月收費的方式。這一方面監(jiān)督我們要把服務(wù)做好，不斷與用戶合作。另一方面我們的財務(wù)模式也更加健康，穩(wěn)定。
這種商業(yè)模式的調(diào)整，從表面上看只是賺到了更多的錢。但這背后是你為用戶創(chuàng)造了更多的價值。因為長期上，價值和價格一定是直接相關(guān)。
為什么這種訂閱制能夠創(chuàng)造更大的價值？原因在于它逼著乙方去真正把服務(wù)做好。比如我們只給用戶簽一年的合同，原則上不允許簽多年合作。因為一年一年地簽，它會倒逼你去把服務(wù)做的更好，那最終的結(jié)果也會是好的。這就是我覺得訂閱制非常好的地方。
但我們采用私有化部署+訂閱制收費模式，也就是說我們是一個不一樣的SAAS。在我們之前沒有ToB公司是既私有化布局，又按年收費的。但我們把這條路走通了。這是我們本身在商業(yè)上的一個創(chuàng)新之處。
4. 競爭態(tài)勢
但是也要注意，有需求，能賣錢，同時群體又很大，并不代表這就是一個好的市場，因為這里有可能是紅海，競爭激烈。
雖然我們目前還沒有遇到這個問題，但一些大公司會遇到的。比如美團去和大眾點評合并，這些操作本身就會對競爭態(tài)勢產(chǎn)生影響，因為這個市場被重新調(diào)整后，你在市場中的空間份額不一樣了，導(dǎo)致你的溢價能力也就發(fā)生了變化。
一旦我們在一個業(yè)務(wù)上已經(jīng)遇到了瓶頸，那一定要考慮從以上四個維度進行調(diào)整。企業(yè)能不能調(diào)整、拓展需求，轉(zhuǎn)換客戶群體，或者我怎么改變這個競爭局面，比如把自己賣給誰？好讓自己能繼續(xù)生存下去，這些都是手段。
要記住，模式不是固定的，千萬不要一下子走進死胡同，一定有辦法通過動態(tài)的調(diào)整，使整個業(yè)務(wù)越做越大。
如何打造讓用戶滿意的ToB產(chǎn)品？
1. 把事情做到極致
我們做一個新東西，一定因為市場上有我和沒有會不一樣。如果我只是簡單把這個市場份額重新劃分一下，那我寧愿不去做這件事。
我們團隊有一個原則，寧愿要3個90分的功能，也不要10個60分的功能，更不要半吊子的功能。如果我做的一個東西是不好用的，還不如告訴客戶，我現(xiàn)在不能做這件事。否則，對方興致沖沖地試了一下，結(jié)果不能用。這對客戶的打擊非常大。而做ToB跟客戶建立信任感是非常重要的。
最早，我們有11個功能在規(guī)劃中，但實際上，我就做了3個。因為要保證，我們的多維分析、轉(zhuǎn)化漏斗是全國最好的。甚至我們剛開始做1.0版本的時候，只有1個半月時間，大家壓力非常大。我說，咱再砍一個功能，只做兩個行不行？
這就是我們的原則，一定要把事情做到極致。
2. 堅持產(chǎn)品化
凡是能用產(chǎn)品解決的，就不用服務(wù)去解決；能用服務(wù)解決的，就不用咨詢?nèi)ソ鉀Q。盡量把咨詢工作服務(wù)化，把服務(wù)工作產(chǎn)品化。因為一旦你的模式越來越依賴于高階的人，一定很難規(guī)?；?。
我對公司的定位——我們是一個產(chǎn)品公司，我們就是賣產(chǎn)品的。堅持產(chǎn)品化是我們的二個原則。
3. 不賣期貨
目前大量項目制的ToB公司，都是在賣期貨。客戶想要一個什么東西，銷售說能做，沒問題，就先把單子簽下來。之后回到公司，叫技術(shù)人員，按照交付時間趕緊做。這樣整個團隊就被拴住了，被銷售牽著鼻子走。大家做了很多定制化的功能，單子也能賣錢。但是你就失去了規(guī)模化的可能性。
我們堅持不賣期貨。我們的銷售只允許賣給客戶我們已有的功能，或者是三個月內(nèi)開發(fā)的功能。
客戶和我們溝通的時候，有時會發(fā)現(xiàn)我們并不是滿足所有需求，但一定會滿足用戶行為分析的相關(guān)需求，這一點，我們可以說是行業(yè)中遙遙領(lǐng)先的。
4. 價值交付
ToC和ToB有一個很大的區(qū)別。ToC產(chǎn)品是發(fā)布即交付。一個產(chǎn)品做出來，把它發(fā)布到app市場，馬上會很多人去下載應(yīng)用。
但是ToB是發(fā)布只是交付開始，后邊還有很長的交付過程。但往往會出現(xiàn)產(chǎn)品經(jīng)理把產(chǎn)品功能做出來之后，真正到交付環(huán)節(jié)，發(fā)現(xiàn)有很多流程走不通，用戶用不起來。
如果一個產(chǎn)品看似做了很多功能，但是價值發(fā)揮不了，那客戶對你的滿意度自然也是不高。
所以我們在做產(chǎn)品的時候，一定要將交付價值考慮進去。
營銷方法論
我的一個理念就是把銷售當(dāng)成一門科學(xué)，將其標(biāo)準(zhǔn)化，流程化。
科學(xué)做法1:善用CRM，提升效率
利用CRM系統(tǒng)（客戶關(guān)系管理）可以將每個客戶線索管理起來。每一個流程都可跟蹤。比如一個銷售說他拜訪了客戶，那是否真的拜訪，情況如何，這些都有記錄。如此其他人接手時也會比較了解客戶。
另一方面，ToB本身有一個特點是多決策服務(wù)客戶。銷售、分析師、技術(shù)支持、項目經(jīng)理、售前、售后等大家都在服務(wù)于同一個客戶。所以ToB非常強調(diào)協(xié)同，保持信息暢通，才能提高效率。
銷售流動性比較大，如果他離職后，原本的客戶就丟失了，這也不行。阿里在1999年，花了幾百萬專門去做復(fù)雜的CRM系統(tǒng)。真正要把銷售這件事做好，一定要利用工具，把銷售變成可管理的流程，而不是依賴于人。
科學(xué)做法2:用戶行為數(shù)據(jù)沉淀
將用戶行為特點利用起來，可以讓銷售效果更好。 這需要建立用戶畫像。比如一個用戶在官網(wǎng)上，體驗了你的demo，他操作了多久，使用了什么功能，這其實也是一個非常重要的銷售線索。
我們將用戶的體驗數(shù)據(jù)同步到CRM里面去，那樣銷售在和用戶溝通之前，就已經(jīng)有了一些了解。
科學(xué)做法3:全漏斗思維
很多ToB企業(yè)問題在于市場和銷售脫節(jié)，但二者本身是一個緊密的結(jié)合體。市場獲取線索，銷售進行轉(zhuǎn)化。我們可以建立一個長漏斗，從最初的觸達，到最后的承擔(dān)，每個環(huán)節(jié)都關(guān)聯(lián)起來。
避免了銷售判斷某個線索質(zhì)量不行，市場還覺得我們的線索都很好，是銷售能力不行，這種互相抱怨的情況。
所以我們一定要有這種全漏斗思維，把市場和銷售兩個環(huán)節(jié)關(guān)聯(lián)起來，統(tǒng)一分析。
客戶服務(wù)方法論▎為什么客戶服務(wù)那么重要
因為ToB業(yè)務(wù)的核心在于你能夠給客戶帶來什么價值。但ToB客戶獲取難度大，每一個客戶背后都有故事，一旦你的客戶流失掉了，想再挽回非常困難。
所以ToB很強調(diào)客戶服務(wù)，尤其是在訂閱制的模式下，你光把東西賣出去是不夠的，并且一定不能是只賣給客戶這一單。需要和客戶建立關(guān)系，不斷地將產(chǎn)品賣給他。這就非常依賴于客戶服務(wù)。
總結(jié)
總結(jié)一下我對創(chuàng)業(yè)的認識。最初創(chuàng)業(yè)時，我感覺創(chuàng)業(yè)像是一個百米沖刺，每天想著怎么趕快沖到終點。后來我發(fā)現(xiàn)，創(chuàng)業(yè)更像是一個馬拉松，要不斷堅持堅持再堅持。又過了一段時間，我覺得創(chuàng)業(yè)更像30公里以后的馬拉松，你往前邁進每一步都想死，尤其是停下來再重新啟動的時候，會非常痛苦。
在去年年初的時候，我發(fā)現(xiàn)創(chuàng)業(yè)更像是打麻將，你不離牌桌很難說輸贏。對于很多企業(yè)來說，它在一個階段可能是成功的，但是很難說最后一定有好的發(fā)展。
創(chuàng)業(yè)是一個不斷學(xué)習(xí)的過程。其實我們創(chuàng)業(yè)也是為了不斷提升自己，提升整個組織。最后，我總結(jié)一句話送給大家，創(chuàng)業(yè)就是去做成一件事，成就一批人。（完）
詳細請咨詢客服。