SaaS創(chuàng)業(yè)路線圖：電銷、直銷、KA及渠道代理的對比
本文主要是講下年度規(guī)劃，來看看公司內各個銷售團隊之間該如何分區(qū)域、如何配資源，各個渠道選取是怎樣的。
我的好些文章都是和SaaS創(chuàng)始人或團隊負責人聊出來的，也許這正是這些文字的生命力所在吧。既然目前還是規(guī)劃季，這篇還是得繼續(xù)談年度規(guī)劃。
本篇源于某日和一位銷售負責人談公司內各個銷售團隊之間該如何分區(qū)域、如何配資源。我先把討論的結果拋出來，再做細致分解。
電銷
前幾天與一個知名的SaaS企業(yè)高管團隊做交流時，我還在說，我最喜歡電銷團隊，不是指情感上的喜愛，而是源自CEO+CFO的角度。
電銷觸達客戶成本低、溝通技巧的培養(yǎng)比直銷（當面交流）容易得多。電銷是幾十號人坐在一起，現(xiàn)場管理也比直銷銷售代表的外勤管理要輕松地多。
更大的好處在于，當需要擴大市場覆蓋面積時，我們只需要在辦公室加座位、或者租下旁邊的辦公室就可以了。不需要派遣總經(jīng)理、主管們到另一個城市開辦分公司，也不用冒風險在一個新開城市讓一個新入職的分總擔負所有業(yè)務及管理責任。
電銷的總運營成本也比較低，沒有差旅費用，人工費用一般也相對直銷低一些。
所以從CEO、CFO的角度看，電銷是SaaS公司的首選。我了解到的大部分美國SaaS公司就是這樣。
電銷的最佳拍檔是“市場線索”。如果公司有一定的品牌、能帶來自然流量，加上SEM（購買搜索關鍵字）帶來的線索，可以覆蓋電銷團隊大部分線索需求，那么“市場線索+電銷”的組合就無敵了。
這兩年，我見過部分電銷團隊銷售代表人均月度產(chǎn)出到8萬，也有到12萬的（客單價不高，單數(shù)多）。可以算得出來，他們銷售團隊的毛利是很不錯的。
即便市場線索不足，通過電銷尋找線索，也比通過地面部隊尋找線索的速度更快。
當然，電銷也有三條局限：
- 客單價不能高；
- 產(chǎn)品配置及操作不能太復雜；
- 客戶使用該產(chǎn)品不需要做業(yè)務流程上的變化（實施難度不高）。
此外，電銷在輸出結果上，還有區(qū)域市場覆蓋深度不足、滲透率不夠的問題。
一句話總結，電銷是“復制快、覆蓋廣、滲透淺、高毛利”。
直銷（快單）
直銷團隊與電銷團隊一樣，都有機會打造成高戰(zhàn)斗力的鐵軍。
直銷銷售代表需要外出拜訪戶，這使得其銷售技能、對產(chǎn)品價值的理解、對客戶業(yè)務的理解能力要求更高。我親眼見到的數(shù)據(jù)，即便是同樣的產(chǎn)品、同級別的線索，直銷相對電銷簽單的價格會高不少。
但同樣源于這個“現(xiàn)場拜訪、離場管理”的特點，直銷團隊的管理難度比電銷團隊的現(xiàn)場管理要高出兩倍以上。即便是優(yōu)秀的管理者，離場管理的效率也不可能超過電銷團隊管理者。直銷團隊每天觸達目標客戶數(shù)量、獲得有效商機的數(shù)量都弱于電銷團隊。
因此可以看到，如果建直銷團隊，就一定要在產(chǎn)品價格上有所不同，保障直銷團隊能夠簽到更大的單子。
直銷團隊在本地復制的速度并不慢。但如果希望用直銷團隊覆蓋更大區(qū)域，就面臨出差難以管理的問題。
如果開設更多分支結構呢？又會面臨分支管理者不容易培養(yǎng)的難題。
雖然有些優(yōu)秀的企業(yè)服務公司能很好地解決這些問題，但時間耗費也不會少：成功完成4個一線城市分公司布局，從人才儲備培養(yǎng)、到分公司開辦、招募、培訓、調優(yōu)，起碼也會花費1年時間。
直銷的銷售線索可能來自市場線索，也可以來自銷售代表自開拓、自己客戶的轉介紹。直銷團隊因為能見到客戶、能與客戶做更深的線下互動，在自開拓上比電銷有更多優(yōu)勢。因此直銷能夠把一個區(qū)域市場做得更深。
從國內SaaS公司的實踐看，直銷團隊的成本結構中，營銷費率（銷售、市場的費用之和 ÷ 銷售收入）大多在60~90%之間。所以成本是比較高的，新客戶首年單的毛利并不太好。
簡單總結一下，直銷團隊的特點是：“復制快、覆蓋少、滲透深、毛利中低”。
KA（大客戶解決方案銷售）
我們簡單劃分一下，稱1~8萬客單價的快單面銷團隊為“直銷團隊”；而客單價8萬以上、需要提供解決方案給客戶的面銷團隊為“KA團隊”。
KA相對直銷的特點是，對銷售代表產(chǎn)品能力、解決方案能力、理解客戶業(yè)務的能力要求更高。
可以想到，按這樣的要求，KA團隊培養(yǎng)人才的速度有限，從公司外挖人融入公司組織和文化同樣需要較長時間的磨合。KA團隊的管理復雜度是不及直銷團隊的。KA管理更靠價值觀和績效目標驅動，其過程管理的復雜度沒有直銷團隊高，KA過程管理更側重理單等業(yè)務側能力。
關于依賴市場線索的程度，KA團隊有兩個極端。我看到的情況通常是，通用工具型SaaS的KA團隊極度依賴市場線索；而行業(yè)SaaS公司中做大客戶的銷售代表往往通過自己混行業(yè)圈子獲得大客戶的信任和商機。
獲得一個KA戶，往往有售前、服務、產(chǎn)品研發(fā)等多個角色的參與，加上人均年度產(chǎn)出是遠超直銷團隊的，所以KA團隊的營銷費率往往不高，公司的毛利較好。
小結一下KA團隊的特點：“復制慢、客戶大、滲透深、毛利高”。
以上這些特點會影響電銷、直銷、KA團隊的薪酬績效設計。具體如何設計，請看我的相關文章：（67）年度薪酬與激勵設計#SaaS創(chuàng)業(yè)路線圖#
渠道代理
我這里的代理不包括能夠做大客戶定制開發(fā)、系統(tǒng)集成的集成商（System Integrator），只指比較純粹的銷售代理。
SaaS公司是否該建代理渠道？我有一篇文章專門討論，有興趣的讀者可以看看：SaaS創(chuàng)業(yè)路線圖（54）渠道價值探討
本篇只討論渠道代理方式，對于SaaS公司來說，與直銷、電銷等有什么不同。
渠道建設是一個漫長的過程。SaaS公司如果要建渠道部，就一定要有長線投入的打算。
初期說服大量代理商并不容易，需要先重度投入支持幾個優(yōu)質代理商，把標桿立起來。渠道管理的工作也相對復雜，渠道部的人才也相對難找一些。
從銷售線索的角度看，代理商應該有自開源的能力，如果主要依賴廠商提供的線索，效率上可能還不如讓Saas公司的電銷或直銷成交。在二三線城市合作代理商的目的就是為了深挖區(qū)域市場，因此代理商要有當?shù)厥袌龅臐B透能力。
渠道體系設計中，往往還要考慮服務問題。代理商在當?shù)?，是非常合適的服務主體。SaaS公司的客戶成功部門應統(tǒng)籌全國的客戶服務、續(xù)費率目標，而代理商也不能不勞而獲，對服務、續(xù)費做出貢獻，就能拿到對應的回報。
在二三四線城市的代理商，雖然人工比直銷團隊便宜很多，但其成交效率往往不如直銷。目前絕大部分SaaS公司分給代理商的新單分成、續(xù)費分成比例都不低（一般在50~70%之間），再算上渠道部門本身的成本費用，渠道代理方式的毛利率是相對較低的。
小結一下渠道代理團隊的特點：“復制先慢后快、滲透深、毛利低”。
不同團隊搭配使用
談完各個團隊的特點與局限，我們還可以聊聊針對不同的產(chǎn)品、市場，這些團隊如何搭配。
組合A：電銷 + 直銷
這是一個常見組合，電銷團隊負責全國小單（1~2萬以下），較大的商機交給當?shù)鼗蚓徒变N團隊上門成交。市場線索由SDR團隊分辨線索等級。
組合B：直銷+KA
這比較適合客單價跨度較大的情況，有2~8萬適合直銷團隊的單子，也有10萬、20萬以上需要解決方案KA團隊的單子。他們之間的劃分可以用目錄制，KA負責目錄中的的大客戶；其他目標客戶按區(qū)域劃分給各地直銷團隊。
組合C：直銷 + 渠道
直銷負責一線城市，二三四線城市交給渠道代理商負責。雙方需要有明確地域邊界，減少摩擦。讓各地直銷、代理團隊都安心做當?shù)厥袌龅纳钔凇?
組合D：渠道 + KA
廠商（KA）只做大客戶，全國飛行簽約。將所有中、小客戶交給渠道代理商完成簽約及服務。與組合C按地域嚴格劃分客戶資源的方式不同，組合D是按照客戶規(guī)模區(qū)隔；這種劃分方式會有很多中間地帶，相互沖突在所難免。
如果能像金蝶的ERP產(chǎn)品一樣，用高、中、低三層產(chǎn)品（EAS/K3/KIS）來區(qū)隔KA與代理商的邊界當然會更好。但SaaS公司的產(chǎn)品組織方式不同，也不應該做得這么復雜。
除了以上兩個團隊類型的組合，也有SaaS公司選擇組合三種團隊。這樣復雜度就更高，需要做更有效率的區(qū)域、資源、新購/增購/續(xù)費的權責利劃分設計。
詳細請咨詢客服。