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在精益管理的推行中，由于QC等小組活動在生產部門的廣泛開展，使得大家都形成了“由自己對自己的工作自主地進行管理”的觀點。將這一觀點再深化一步，那就是“自己保管自己的設備”，這就是自主保養(yǎng)的設備管理思想，它是TPM管理的重要特點之一。
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毋庸置疑，TPM活動是以生產部門為中心來開展的，但遠遠不是TPM管理的全部，它正發(fā)力迅速擴散到生產以外的部門。例如，事務、技術、營業(yè)等部門的TPM管理。TPM管理逐漸向所有部門滲透并成功探索出相應的活動方法，我們在進行TPM管理活動時一點不能急，一些步驟必須要遵守，否則就會前功盡棄。
第一步是培訓，TPM需要大量的培訓，在前期開始前，以及實施中，都要不斷地進行，里面除了涉及到一般的5S，七大浪費，QCC，QC七大手法外，還有MTBF，MTTR分析，動作分析，時間研究，工序分析等等，設備原理，等等，這些搞下來有好幾十場不同內容的培訓了。
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第二步是設備5S，在日本叫做經營直接型5S，或新5S，設備管理5S就是要求：
整理：除了現在我們實施的整理內容外，它在設備上的內容還有：將閑置的設備直接拉走；對設備上的一些無用的，人工加上去的東西，立即清楚。將設備修理工具分開，維護工具分開，模具分開，都是按照一般的整理知識來做的。特別是設備上要用到的油，一定要按照需求量來準備，將多余的拿走。
整頓：對設備的很多地方需要做標示。那些地方要給油，頻率如何；設備分為那些功能，分段標示；設備的消耗零件要標示；所有可能導致嚴重后果的開關要標示；工作區(qū)域和非工作區(qū)域要標示；設備易發(fā)故障部件要標示，等等。
清掃：讓設備每個角落都干凈，包括設備所處的場所；給設備定期管理注油，凡是需要有油的地方都要這樣管理，讓設備良好的轉動。在我們一般工廠里，前兩個S是重點，在TPM里，第三個S是重點。
第三步是總點檢，設備的總點檢查有很多內容，需要將設備的每個細節(jié)都做詳細的分析，包括生命周期分析，故障可靠性分析，等等。當然所有分析并不需要專業(yè)的統計，簡單工具就可以了。然后做一個設備的總點檢系統。
在這里，需要培訓點檢的知識，包括設備的系統工程學，點檢的要點，點檢的要素，點檢表的要求等等。
第四步是個別改善，怎么樣調動一線員工的改善能力。首先要培訓一線員工的改善意識，因為有很多工廠的員工對改善一點意識都沒有，因為在他們眼里，連什么是改善都不知道，一線員工對改善都沒有好的意識。
所以意識的培訓，就很重要了，因此其次要培訓足夠的改善知識，你面對的是一線員工，所以他們的知識都很膚淺，怎么給他們培訓一些改善知識，需要很好的技巧。最后就是對改善欲望的調動，很多公司的員工都沒有改善欲望，不管他們對公司滿意與否，對于是否比一般工作多余部分的改善，沒有動力，怎么調動他們的積極性。
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我們在開展設備管理改善的時候，要時刻記住TPM管理的結果是要什么。有的工廠企業(yè)開展TPM管理，到最后是做的不錯，但結果往往沒有很好的體現。究其原因，是他們做到最后，往往是把TPM里面的三個結果要素的其中放到一邊涼快去了。
很多公司經常沒把產品合格率搞好，是他們覺得這很難搞，而提高設備的時間效率和性能效率是否更有興趣。面對這樣的情況，不妨采用TQM，把TQM的方式用到TPM的產品合格率上。特別對于一些非大型機械設備工廠，非常管用。
在一些小型設備加工工廠，很多人搞TPM，卻只著重強調設備效率，忽略了精益生產的其他改善內容，這里如果在實施的時候，將JIT思想隨時做一個思考基礎來進行，那么結果大不一樣。
比如是不是要采取Cell生產模式，價值流過程有不增加價值的地方嗎，或許還可以做一張VSM圖。當思考這些后，我們會發(fā)現很多時候，可以改善設備效率以外的很多事情，而這些事情在工廠的以前，似乎是很難改變的，這個時候改變了，效率可能大大提高了。
同時我們在開展設備管理改善的過程中要注意TPM的八個支柱，一些公司在做TPM的時候，往往做著做著就成了設備部和生產部的事情了，其他部門都好象無關了。因此我們在一開始發(fā)動TPM管理動員會的時候，就做一張詳細的計劃甘特圖，將工作的詳細計劃做出來，越詳細越好，如果不對，以后可以修改，這樣就不會忽略了。
最后還要注意新設備管理，我們在做TPM管理的時候，可能會在新產品投產的這個過程會有設備購入，這些東西在TPM的實施期間很容易被忽視，反而是實施完后還不會。所以在實施TPM過程中，對設備管理的一些體系要正規(guī)建立成系統。還有，對新這個期間的新進設備要特別注意管理，因為我們都不希望做重復的事情。