通常我們是在問(wèn)題出現(xiàn)以后，才去想方設(shè)法解決已有問(wèn)題，而不是在問(wèn)題未出現(xiàn)時(shí)就將其消滅在預(yù)防性措施。
等問(wèn)題出現(xiàn)之后再去解決，這樣做的意義不是很大，因?yàn)榇罅砍杀疽严?，而且?huì)再次產(chǎn)生不必要的成本浪費(fèi)。
許多問(wèn)題根本是可以避免的，只要在做一件事情之前，我們就思考接下來(lái)的工作中。
可能會(huì)出現(xiàn)哪些問(wèn)題，出現(xiàn)在那個(gè)環(huán)節(jié)，并做有針對(duì)性的措施避免問(wèn)題的產(chǎn)生，如此便不會(huì)造成成本的消耗，更會(huì)提高工作效率。
凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢。
事先做好準(zhǔn)備，必然會(huì)取得事半功倍的成績(jī)。
質(zhì)量管理強(qiáng)調(diào)樹(shù)立零缺陷—第一次把事情做對(duì)的觀念，做好一切計(jì)劃預(yù)防不良產(chǎn)品的產(chǎn)生，這樣會(huì)使工作發(fā)揮高效生產(chǎn)力，不會(huì)整天為了各種層出不窮的問(wèn)題頭疼。
預(yù)防性控制比事后解決問(wèn)題重要
可能很多人都認(rèn)為，能解決問(wèn)題會(huì)使一件很了不起的事情，因?yàn)檫@證明其在危機(jī)發(fā)生后總能化險(xiǎn)為夷，顯示出其能力的超群絕倫。
但如果永遠(yuǎn)這樣進(jìn)行事后解決問(wèn)題，那么其最終只能是在一個(gè)問(wèn)題出現(xiàn)后去救火，而不是在問(wèn)題未發(fā)生時(shí)就將其消滅，這樣最多也只能成為一個(gè)“救火員”；而不是成為一個(gè)優(yōu)秀的管理者，因?yàn)閮?yōu)秀的管理者最重要的一點(diǎn)便是，不會(huì)坐等問(wèn)題發(fā)生后再去解決，而是根本就不會(huì)讓問(wèn)題有機(jī)會(huì)發(fā)生。
優(yōu)秀的管理者側(cè)重預(yù)防性控制，喜歡做計(jì)劃進(jìn)行調(diào)研，常常在問(wèn)題發(fā)生之前就預(yù)見(jiàn)問(wèn)題的可能發(fā)生，并采取相應(yīng)的措施預(yù)防問(wèn)題的發(fā)生。
預(yù)防性控制比事后解決問(wèn)題重要，事后解決已為時(shí)晚了，瑕疵產(chǎn)品、次品、劣質(zhì)品已出現(xiàn)；而這將造成產(chǎn)品的返工、返修，并會(huì)導(dǎo)致成本的消耗、交貨期的延遲、庫(kù)存的增加，而由此引起客戶(hù)的不滿(mǎn)意產(chǎn)生的損失。
豐田公司的“改善面板”便是一種預(yù)防性控制，這多是流程的每一步質(zhì)量管理。
豐田鼓勵(lì)員工提出合理化建議，工人總是熱情高漲提出對(duì)生產(chǎn)中的保質(zhì)增效又降低成本的建議。
在改善面板上，會(huì)有日常生產(chǎn)工作中頻繁出現(xiàn)的問(wèn)題，而這些問(wèn)題的發(fā)生本是可以通過(guò)相關(guān)措施有效避免的。
就像一個(gè)工件，改善面板會(huì)指出該大概是屬于易損工件需經(jīng)常更換，而工人通過(guò)長(zhǎng)時(shí)間的實(shí)踐工作；發(fā)現(xiàn)該工件易損部位只是尾部，是可以單獨(dú)更換工件尾部的，完全不用整個(gè)工件更換，這樣無(wú)疑將有效提高質(zhì)量和降低成本。
不能習(xí)慣事后解決問(wèn)題，這樣即使解決問(wèn)題的能力再?gòu)?qiáng)，也只能是疲于應(yīng)付一個(gè)又一個(gè)的問(wèn)題。
由于問(wèn)題成堆不得不發(fā)費(fèi)大量的時(shí)間、精力和金錢(qián)去解決問(wèn)題，這將形成惡性循環(huán)，因?yàn)橐鉀Q問(wèn)題就將導(dǎo)致沒(méi)有時(shí)間、精力和金錢(qián)來(lái)預(yù)防問(wèn)題的發(fā)生。
習(xí)慣事后解決問(wèn)題，只能說(shuō)明問(wèn)題太多，同時(shí)也說(shuō)明管理失敗。
如果永遠(yuǎn)強(qiáng)調(diào)事后解決問(wèn)題，管理者將不可能成為一個(gè)優(yōu)秀的管理人員。
優(yōu)秀的管理者總是擁有不同于常人的遠(yuǎn)見(jiàn)和洞察力，由于他們的調(diào)研能力很強(qiáng)，總是在工作之前就做好相關(guān)的計(jì)劃，從而把問(wèn)題消滅在萌芽之前。
提高質(zhì)量從計(jì)劃開(kāi)始
質(zhì)量不是一而再，再而三強(qiáng)調(diào)出來(lái)的。
有的企業(yè)三天一小會(huì)，五天一大會(huì)的不斷強(qiáng)調(diào)質(zhì)量，但質(zhì)量卻從未有過(guò)任何改善。
雖然員工都知道了質(zhì)量的重要性，但在實(shí)際工作中卻依然還是如以往一樣，沒(méi)有絲毫進(jìn)步，質(zhì)量問(wèn)題頻繁發(fā)生。
質(zhì)量管理要做到預(yù)防性控制，就離不開(kāi)計(jì)劃。
計(jì)劃是保障工作有效開(kāi)展的前提，是進(jìn)行預(yù)防性控制的有效手段，同時(shí)是提高質(zhì)量的有效保障。
在管理實(shí)踐中，計(jì)劃是其他管理職能的前提和基礎(chǔ)，并且還滲透到其他管理職能之中，列寧指出過(guò)：“任何計(jì)劃都是尺度、準(zhǔn)則、燈塔、路標(biāo)。”
它是管理過(guò)程的中心環(huán)節(jié)，因此，計(jì)劃在管理活動(dòng)中具有特殊重要的地位和作用。
一切工作都是從計(jì)劃開(kāi)始，計(jì)劃是提高工作效率的基礎(chǔ)。員工最基本的技能就是做計(jì)劃，因?yàn)樽鲇?jì)劃可以培養(yǎng)員工形成一種嚴(yán)謹(jǐn)細(xì)致的工作作風(fēng)。
只有做好計(jì)劃，方能做到工作的有序開(kāi)展，忙而不亂，增強(qiáng)工作的效率，提高企業(yè)的精細(xì)化管理水平，取得最佳的經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益。
通常我們?cè)诠ぷ鹘拥揭粋€(gè)任務(wù)的時(shí)候，就是立馬開(kāi)始進(jìn)行工作，這一點(diǎn)我們與西方人恰恰相反。
西方人在接到工作任務(wù)后的第一件事情，就是開(kāi)展調(diào)研活動(dòng)并做好計(jì)劃。
由于事先進(jìn)行調(diào)研并做了詳細(xì)的計(jì)劃，在開(kāi)展工作后基本就不會(huì)碰到問(wèn)題，因?yàn)閺囊婚_(kāi)始他們就做好了應(yīng)對(duì)可能發(fā)生的問(wèn)題的措施。
而我們因?yàn)橐唤拥饺蝿?wù)就開(kāi)始工作，就只能是在遇到問(wèn)題時(shí)才去解決，有時(shí)會(huì)因此顯得手忙腳亂，而這樣將大大降低我們的工作效率，不利于整個(gè)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)。
我所在的公司就特別強(qiáng)調(diào)做好計(jì)劃，做任何事情前都需要編制行之有效的計(jì)劃，并盡可能做到精密細(xì)致，甚至要進(jìn)行各種調(diào)研活動(dòng)，預(yù)測(cè)到過(guò)程可能會(huì)發(fā)生的問(wèn)題，提出解決問(wèn)題的方案。
正是由于這種先計(jì)劃，后工作的工作作風(fēng)，使得公司開(kāi)展任何工作都非常暢通，工作效率得到充分提高。
公司有次有個(gè)特別重要緊張的生產(chǎn)任務(wù)，當(dāng)任務(wù)下達(dá)到生產(chǎn)車(chē)間后，我們班組就開(kāi)始分配人員、領(lǐng)料、準(zhǔn)備工具、清理工作場(chǎng)所。
當(dāng)我們正要進(jìn)行接下來(lái)的工作的時(shí)候，車(chē)間主任卻叫我們停下所有的工作。
主任問(wèn)我們“有沒(méi)有做好各種準(zhǔn)備措施，工作中遇到的問(wèn)題是否已經(jīng)預(yù)見(jiàn)，并針對(duì)預(yù)見(jiàn)的可能發(fā)生的問(wèn)題是否有應(yīng)對(duì)措施”。
如果這些都沒(méi)有經(jīng)過(guò)仔細(xì)的考慮就不要先進(jìn)行生產(chǎn)了，等我們經(jīng)過(guò)仔細(xì)考慮并做了相關(guān)計(jì)劃后再開(kāi)展工作。
僅僅從表面來(lái)看，這或許是在影響我們的生產(chǎn)任務(wù)和工作，但更進(jìn)一步深入的去看，便會(huì)發(fā)現(xiàn)；
正是因?yàn)槭孪茸龊昧烁鞣N計(jì)劃，才使得工作有序開(kāi)展，有條不紊地進(jìn)行，有效控制了活動(dòng)的偏差，保證了工作的質(zhì)量和效率。
控制過(guò)程就是控制結(jié)果
結(jié)果是由過(guò)程導(dǎo)致的，什么樣的過(guò)程導(dǎo)致什么樣的結(jié)果。
因此，控制了過(guò)程就是控制了結(jié)果。
以往我們都認(rèn)為，只要結(jié)果是我們想要的又何必去管過(guò)程是什么樣，現(xiàn)在來(lái)看這種觀點(diǎn)，明顯是錯(cuò)誤的、荒謬的。
當(dāng)然，這里也并不會(huì)反對(duì)控制結(jié)果。因?yàn)閷?duì)結(jié)果進(jìn)行相關(guān)的分析，我們可能就會(huì)發(fā)現(xiàn)一些問(wèn)題，并能找到一個(gè)有效的解決手段，進(jìn)而取得一個(gè)令人滿(mǎn)意的結(jié)果。
但這里值得注意的是，我們?cè)谫|(zhì)量管理中要謹(jǐn)防員工刻意瞞報(bào)相關(guān)信息和過(guò)程控制不透明，所帶來(lái)的巨大影響，因?yàn)檫@會(huì)導(dǎo)致整個(gè)過(guò)程都失控，結(jié)構(gòu)差強(qiáng)人意。
一般情況下，我們都是以“結(jié)果為導(dǎo)向”的，只要我們的工作能取得讓我們滿(mǎn)意的結(jié)果就可以了。
如果一味的只看重結(jié)果，而不重視過(guò)程控制，可能會(huì)引發(fā)“事后諸葛亮”的效果；
因?yàn)榻Y(jié)果是通過(guò)過(guò)程取得的。而結(jié)果是具有時(shí)間滯后性的，不控制過(guò)程很難保證結(jié)果的可靠。
沒(méi)有經(jīng)過(guò)長(zhǎng)時(shí)間的生產(chǎn)過(guò)程，必然不會(huì)有所謂的結(jié)果產(chǎn)生，要保證質(zhì)量管理就必須控制過(guò)程。
質(zhì)量管理強(qiáng)調(diào)過(guò)程控制，而控制過(guò)程特別強(qiáng)調(diào)控制生產(chǎn)過(guò)程的每一個(gè)步驟、每一個(gè)環(huán)節(jié)、甚至是每一個(gè)員工。
這點(diǎn)在我所在的公司是特別重視的，甚至是把過(guò)程控制做到了極致?？赡芎芏嗳硕加龅竭^(guò)這樣一種情況，在生產(chǎn)工作進(jìn)展的時(shí)候，有些員工害怕承擔(dān)責(zé)任；
將由自己工作失誤引發(fā)的質(zhì)量隱患瞞報(bào)下去，不及時(shí)向質(zhì)檢人員匯報(bào)，弄得無(wú)法做好各種補(bǔ)救措施，控制損失。
因此，公司就特別強(qiáng)調(diào)，鼓勵(lì)員工及時(shí)把發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題提出來(lái)，并經(jīng)常性的向他們提出許多問(wèn)題，了解生產(chǎn)過(guò)程可能會(huì)發(fā)生的問(wèn)題，以及這些問(wèn)題該如何來(lái)解決；
同時(shí)還會(huì)要求他們向公司匯報(bào)各自所掌握的信息，在自己的工作中常常所碰到各種問(wèn)題等。
克勞士比大師認(rèn)為，質(zhì)量的系統(tǒng)是預(yù)防，而不是事后檢驗(yàn)。等到產(chǎn)品出來(lái)以后，再做檢驗(yàn)，再處罰做次品的員工已經(jīng)太晚了，因?yàn)槌杀疽呀?jīng)消耗了。
質(zhì)量管理應(yīng)該是通過(guò)控制前面的環(huán)節(jié)來(lái)降低次品率。
要想取得高質(zhì)的產(chǎn)品和優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，必然要控制過(guò)程，務(wù)必使過(guò)程一切按照理想的狀況發(fā)展下去。
這里有點(diǎn)需要認(rèn)識(shí)到，員工往往都是按照公司所提供是流程和工具所進(jìn)行的工作，因此，為了實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，公司要盡最大的努力將流程和結(jié)果之間不匹配的地方清除。
過(guò)程控制要求做到對(duì)“每一個(gè)步驟、每一個(gè)環(huán)節(jié)甚至每一個(gè)人的控制”，同時(shí)，過(guò)程控制更強(qiáng)調(diào)制度化的管理和標(biāo)準(zhǔn)化的生產(chǎn)；
因?yàn)檫@樣將會(huì)有效避免同一個(gè)錯(cuò)誤不斷地發(fā)生，以及不斷預(yù)防可能發(fā)生的錯(cuò)誤，盡可能將公司的損失降低到最低。
在制度化和標(biāo)準(zhǔn)化的環(huán)境里工作，一個(gè)平凡的人也可以干出不平凡的事業(yè)，只要按照相關(guān)規(guī)章制度行事，就可以有效地避免失誤，并進(jìn)而取得意想不到的佳人成績(jī)。