質(zhì)量是企業(yè)的生命，作為企業(yè)的一種經(jīng)營口號已經(jīng)喊了多年，遺憾的是真正將這種口號轉(zhuǎn)變成自己活動實踐的企業(yè)卻寥寥無幾，但是質(zhì)量卻伴隨著每一個企業(yè)經(jīng)營活動的始終。二十一世紀將是一個質(zhì)量的世紀，任何一個企業(yè)要想成為本行業(yè)內(nèi)的領袖必須將質(zhì)量放在第一位。
質(zhì)量問題說到底是一個企業(yè)的意識問題，大多數(shù)中小企業(yè)將銷售、生產(chǎn)放到了第一位，并提出“一切圍繞著銷售”的口號，大打提高產(chǎn)量、擴大銷售的戰(zhàn)役，企業(yè)經(jīng)營是為了創(chuàng)造利潤，否則失去了企業(yè)本身存在的動力，這本無可厚非，但是企業(yè)往往為了所謂及時供貨、滿足客戶，對存在瑕疵的、甚至是不合格的產(chǎn)品，采取了質(zhì)量上的“綏靖政策”——隨意放行不符合要求的產(chǎn)品，將一些明知存在質(zhì)量問題隱患的產(chǎn)品交付到了顧客手中，并且在出現(xiàn)質(zhì)量問題時，僅僅以經(jīng)濟考核作為處理的手段，而不是采取PDCA模式，從問題的源頭開始分析根源，并采取有效的糾正/預防措施來杜絕問題的再次發(fā)生。往往這樣的企業(yè)平時就不重視員工質(zhì)量意識的教育、培訓，彰顯了中小企業(yè)對質(zhì)量問題認識上的不足。
這種認識上的不足，與中小企業(yè)的一些不良習慣有很大的聯(lián)系：
首先，企業(yè)負責人沒有深入貫徹質(zhì)量意識，而關(guān)心的僅僅是企業(yè)的盈利、現(xiàn)金收支等指標，作為這一部分人來講，一提到質(zhì)量就會想到要耗費資金、加大投入，不如得過且過，對于質(zhì)量成本沒有一個框正確性的認識，不能很好的區(qū)分符合性成本和非符合性成本的真正涵義，找不到既能很好的控制質(zhì)量成本（非符合性成本），又能顯著提高產(chǎn)品質(zhì)量的途徑。
其次，企業(yè)普遍忽視質(zhì)量管理的教育和培訓，中國有句古話“己欲立而立人，己欲達而達人”，一分汗水一分回報，企業(yè)不重視產(chǎn)品質(zhì)量、不重視過程的質(zhì)量把關(guān)，行使質(zhì)量檢驗職權(quán)的部門在企業(yè)內(nèi)成為雞肋，人員得不到培訓、檢驗能力得不到提高、檢驗力量薄弱、檢驗手段得不到更新再加上檢驗崗位待遇偏低，結(jié)果形成了不良循環(huán)，致使整個組織的質(zhì)量管理水平難以提高。
再次，中小企業(yè)對于質(zhì)量管理的方式方法沒有一個系統(tǒng)性的認識，只知道產(chǎn)品質(zhì)量好就可以，而不知道如何實現(xiàn)這種良好的愿景，不知道采取什么途徑去達到目的，不懂得質(zhì)量管理工具的應用，對于質(zhì)量管理工具的使用仍處于一種感性認識狀態(tài)，當QC新七種工具在一些質(zhì)量管理卓越的組織被廣為推崇的時候，而眾多的中小企業(yè)仍停留在對QC老七種工具的感性認識之中，“問今是何世，乃不知有漢，無論魏晉”，更談不上質(zhì)量管理方式方法的正確應用了！對質(zhì)量管理工具的了解、應用知之甚少，滿足于僅僅能夠制作一個因果圖、繪制一幅排列圖，并不能證明組織已經(jīng)能夠熟練地應用QC工具來控制質(zhì)量了。中小企業(yè)質(zhì)量管理方式、方法的缺失也是制約其質(zhì)量管理水平提高的一個重要因素。
最后，對于質(zhì)量管理僅僅限于紙上談兵，質(zhì)量管理的理論與實踐脫節(jié)。一些中小企業(yè)雖然也有一部分懂質(zhì)量管理的人員，但是這部分人員缺少實戰(zhàn)能力，他們僅對質(zhì)量管理的理論理解，但在運用質(zhì)量管理工具方面卻停留在事后、匯總階段，使得質(zhì)量管理工具的應用對過程控制不能起到很好的預防作用，造成這種狀況的原因有多種，主要是這部分人員對產(chǎn)品、技術(shù)等方面缺少深入的了解，以及缺少強有力的權(quán)力支持，同時檢驗人員的執(zhí)行力不足也是一個重要的因素。
探討了上述中小企業(yè)在貫徹質(zhì)量管理方面的不足，這些不足有的可能一時是無法解決的，但是有一些是可以馬上進行改善的。作為組織來講，應首先從自身找原因，因為任何好的習慣的養(yǎng)成，第一次都是從一個好的意識開始的，只要有了一種好的意識才會有一種好的行為，而這種行為多了自然就會形成一種好的習慣。一個重視質(zhì)量管理的企業(yè)應具有以下特征：
第一，最高管理者重視質(zhì)量管理，視質(zhì)量為企業(yè)生命不僅僅停留在口號上，更落實到實際行動上，組織不能因為一時的利益驅(qū)動，將不合格的產(chǎn)品或存在質(zhì)量瑕疵的產(chǎn)品交付給顧客，最高管理者輕而易舉的一個小決定，但是產(chǎn)生的負面影響卻不可小覷，在內(nèi)部會使組織成員認為領導是利益至上的，“顧客不是上帝而是上當”，人人喪失質(zhì)量的誠信；在組織的外部有可能使你得到了一時的市場份額，但是市場對于每一個組織都是公平的，當顧客認識到這種質(zhì)量欺詐時，那么組織將會永遠失去既得的市場，最終會被市場淘汰。中國企業(yè)存活壽命都比較短，這與企業(yè)最高管理者的管理思維意識是有很大關(guān)系的。
第二，質(zhì)量管理是一項技術(shù)性的工作，沒有技術(shù)作為基礎是很難做好的，質(zhì)量管理人員應該是某一領域內(nèi)的技術(shù)專家，質(zhì)量和技術(shù)就像是兩條腿走路一樣，如果單憑一條腿走路，既不會走得很快，也不會走得很遠。
第三，質(zhì)量管理人員具有很強的執(zhí)行力和創(chuàng)新意識，質(zhì)量改進是一個PDCA的循環(huán)過程，需要堅持不懈。凡是決定了的改進措施就應該堅決貫徹下去，即使在執(zhí)行的末端發(fā)現(xiàn)決定是錯得，也不能半途而廢，對于企業(yè)來講只有付出代價學來的才是真理。中小企業(yè)最缺少的就是這方面的精神——超強的執(zhí)行力。日本企業(yè)在解決某一問題之前可能爭得異常激烈，但是在集體做了決定之后對外卻是一個聲音，而我們的企業(yè)組織恰恰相反，開會時可能鴉雀無聲，但是散會后卻是意見滿腹、各抒己見，能夠找出100條不能執(zhí)行會議決定的理由。世界上如IBM、寶潔、松下等知名大公司之所以為人所尊重，就是它們具備了超強的執(zhí)行力，這一點很值得中國企業(yè)學習。
第四，質(zhì)量管理人員具有強烈的自動自發(fā)的精神，質(zhì)量管理的過程是一個“不斷找問題的過程”，質(zhì)量人員自我的能動性是非常重要的。當你按照規(guī)則完成規(guī)定的工作后，如果你認為這個過程是存在問題的，那么你還會不會再重新去做一次呢？重新驗證一下是SOP規(guī)定的不合適還是檢驗的方式、方法有問題呢？這需要質(zhì)量人員工作的主動性，自動自發(fā)的發(fā)現(xiàn)問題。目前，眾多的中小企業(yè)通過了ISO9000標準質(zhì)量管理體系的認證，作為一種卓越的質(zhì)量管理方式ISO9000標準已經(jīng)被實踐驗證了其先進性，但是它在很多中小企業(yè)中執(zhí)行的情況不佳，大多數(shù)流于形式、甚至是“兩層皮”，這給企業(yè)帶來的不是質(zhì)量管理水平的提高，反而成為企業(yè)的一種負擔。當大多數(shù)企業(yè)抱怨的時候，為什么不從自身找原因呢？八項質(zhì)量管理原則的“領導作用”是怎么理解的呢？“全員參與”了沒有呢？而且在執(zhí)行標準過程中，很多企業(yè)都抱怨要填寫的記錄太多了！任何一個質(zhì)量管理標準貫徹的好的組織，它要求填寫的質(zhì)量記錄是非常多的，大量的質(zhì)量信息都是從記錄中提煉出來的，如果沒有大量的質(zhì)量活動記錄作為基礎，質(zhì)量管理又何從談起呢？質(zhì)量改進的依據(jù)豈不成了無米之炊！
當然了，即使一個組織都具備了上述條件，組織的質(zhì)量管理水平也不一定保證能夠做好，這也涉及到很多中小企業(yè)不愿意提及的問題，就是關(guān)于質(zhì)量專業(yè)人員的待遇問題，這跟所有人的思維一樣，大家都希望駕駛百公里油耗低而性能又卓越的汽車一樣，如果組織在這一方面不能正確對待和處理組織與成員的利益，就不會出現(xiàn)雙贏的局面，只會出現(xiàn)質(zhì)量人員待遇低、質(zhì)量管理水平落后最終領導不重視質(zhì)量和質(zhì)量管理，使得質(zhì)量機構(gòu)在組織內(nèi)成為了名副其實的“雞肋”和陪襯。
在質(zhì)量管理的細節(jié)上找不到合適的方式、方法，當組織想用控制圖來對過程進行監(jiān)控時，質(zhì)量人員能夠找到關(guān)鍵監(jiān)控點嗎？多長時間監(jiān)控一次能夠確定嗎？需要記錄的關(guān)鍵參數(shù)有哪些？一系列的問題擺在質(zhì)量管理人員面前，而目前這方面的培訓卻很少，尤其是針對性較強的培訓更是鳳毛麟角，大多數(shù)的培訓機構(gòu)也只是針對質(zhì)量管理的理論和質(zhì)量管理工具的使用進行講解，如果能夠提供針對性與可操作性強的培訓（如機械制造行業(yè)可將下料過程機加工的尺寸公差作為監(jiān)控點），這應該是大多數(shù)企業(yè)所希望的。
如果能夠通過提高質(zhì)量管理幫助企業(yè)降低成本，企業(yè)也是可以接受的，但是這需要企業(yè)的積極配合。質(zhì)量管理采用質(zhì)量成本進行核算，組織可以成立專門的質(zhì)量成本控制項目組，結(jié)合質(zhì)量考核制度的實施，引入質(zhì)量成本核算，區(qū)分符合性成本和非符合性成本，降低非符合性成本，將預防成本、鑒定成本、內(nèi)/外部故障成本擬訂限額、落實責任人，定期進行考核，在基本預防成本不變的情況下逐漸降低鑒定成本和內(nèi)/外部故障成本的數(shù)額，并根據(jù)降低的限度進行適當?shù)募?。這需要組織有耐心，管理人員有較好的執(zhí)行力。
質(zhì)量管理工作是一項基礎性很強的工程，作為每一位從事質(zhì)量管理的人員來說，推動質(zhì)量管理水平的提高是義不容辭的責任。二十一世紀是一個屬于質(zhì)量的世紀，組織的任何競爭，都是以質(zhì)量為基礎的，任何脫離以質(zhì)量為根本的競爭活動都是空中樓閣。